Connect with us

Interview

Wawancara Majalah Pajak dengan CEO Euro Management Indonesia

Majalah Pajak

Diterbitkan

pada

Tulis Komentar

You must be logged in to post a comment Login

Leave a Reply

Interview

Jangan Main-Main dengan Nama Baik

Novita Hifni

Diterbitkan

pada

Penulis:

Ahmad Fajar Presiden Direktur PT Bank Victoria International Tbk/Foto: Rivan Fazry

Integritas merupakan kunci dalam mempertahankan nama baik di dunia perbankan. Presiden Direktur PT Bank Victoria International Tbk Ahmad Fajar yang sebelumnya menjalani karier selama 20 tahun di Bank Mandiri dan 10 tahun di Bank Jtrust – termasuk penugasan selama 6 tahun utk menjual Bank Mutiara selalu menekankan pentingnya menjaga integritas kepada seluruh tim di kantornya, karena bank adalah sebuah lembaga kepercayaan yang harus menjaga reputasi di masyarakat.

Dalam wawancara khusus dengan Majalah Pajak di kantornya yang berlokasi di Graha BIP, Jalan Gatot Subroto, Jakarta, Kamis (11/02), alumnus Institut Pertanian Bogor yang pernah menjabat sebagai Direktur Utama Bank Century dan J Trust ini mengungkapkan pengalaman panjangnya sebagai bankir dalam membenahi bank bermasalah, mempersiapkan sumber daya manusia yang mampu berkompetisi dan menjawab tantangan di era digital, serta menerapkan filosofi 3 Noes—No Delay, No Error, No Fraud—sebagai budaya perusahaan.

Berikut ini petikan wawancaranya.

Bagaimana perjalanan karier Bapak di dunia perbankan?

Sebelumnya saya bekerja di Bank Mandiri selama 20 tahun. Pada 1998 dan tahun 2001 saya membantu untuk melakukan pembenahan terhadap beberapa Bank Swasta yang akhirnya di merger.  Suatu ketika di tahun 2008 Direktur Utama Bank Mandiri menelepon dan meminta saya untuk membantu membenahi Bank Century. Saya ikut rapat Komite Stabilitas Sistem Keuangan yang diketuai Sri Mulyani dan Gubernur Bank Indonesia Boediono. Sri Mulyani menyampaikan, pada Jumat itu karena kondisi Bank Century tidak baik maka dinyatakan ditutup dan Senin akan beroperasi kembali dengan kepemilikan seratus persen oleh pemerintah melalui Lembaga Penjamin Simpanan.

Ada dua orang direksi yang ditunjuk dari Bank Mandiri sebagai Direksi Bank Century dan salah satunya adalah saya yang ditunjuk sebagai direktur. Itu peristiwa yang begitu cepat untuk mengambil-alih bank yang hancur-lebur. Sampai akhir tahun bank itu sudah mulai recovery, lalu berganti nama menjadi Bank Mutiara. Filosofinya, mutiara awalnya di cangkang yang tertutup. Lambat-laun terbuka sedikit lalu kemasukan pasir menjadi kesakitan dan menutup diri. Setelah beberapa waktu memperbaiki diri, ketika dibuka ternyata menjadi sesuatu yang indah.

Pada 2012, Direktur Utama Bank Mutiara ditunjuk menjadi Direktur di Bank Tabungan Negara dan kemudian saya menjadi Direktur Utama.  Tahun 2014 Bank Mutiara sudah bisa kami jual melalui bidding, akhirnya laku dibeli dengan harga yang bagus oleh J Trust Jepang. Filosofi mutiara berjalan. Di Jepang, turis kerap diajak jalan-jalan melihat mutiara yang jadi kesukaan orang Jepang. Ternyata jodohnya Bank Mutiara di situ.

Lalu saya diminta menjadi Dirut J Trust, tapi saya menyanggupi asalkan tidak lebih dari dua tahun. Pada akhir 2016 saya mengundurkan diri, tapi owner Jepang menginginkan saya tetap di situ sebagai komisaris. Tahun 2017, Dirut Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia (LPPI) Hartadi Sarwono yang sebelumnya menjadi Deputi Gubernur Bank Indonesia dan mantan Komisaris Utama Bank Mandiri meminta saya untuk mengajar di LPPI. Ketika sedang menjalani tugas mengajar itu, PSP (Pemegang Saham Pengendali) Bank Victoria memanggil saya.

Seperti apa profil bisnis yang dijalankan Grup Victoria saat ini?

Bank Victoria merupakan bagian dari Victoria Financial Group yang bertujuan untuk memberikan pelayanan one stop financial service solutions. Victoria Financial Group terdiri dari Bank Victoria, Bank Victoria Syariah, Victoria Insurance, Victoria Manajemen Investasi dan Victoria Life serta satu perusahaan holding yaitu Victoria Investama yang juga telah tercatat sebagai Emiten di Bursa Efek Indonesia. Victoria Financial Group berkantor di Gedung Graha  (BIP) ini. Group Victoria juga memiliki sektor usaha selain dari Victoria Financial Group, antara lain pada sektor properti dan sektor riil.

Bagaimana gambaran sektor pembiayaan Bank Victoria saat ini?

Pada awalnya Bank Victoria bergerak di sektor komersial yang memberikan kredit menengah dan korporat di sektor perdagangan dan properti termasuk perhotelan. Melalui BIP yang bergerak di properti, kami support hotel-hotel dan properti lainnya dengan relasi yang otomatis kami kenal dari grup sendiri. Ketika masuk Bank Victoria, tugas saya membenahi sektor yang bermasalah, seperti multifinance. Sementara kredit yang kami salurkan terutama ke perusahaan multifinance itu cost of fund masih tinggi. Kejadian di tahun 2018 sudah mulai ada beberapa perusahaan yang jatuh seperti Sunprima, Arjuna, dan Bima.

Saat saya bergabung, outstanding sektor multifinance yang ada kami kurangi karena risikonya juga besar. Lalu kami ganti dengan kredit yang lebih small medium enterprise (SME) dan komersial. Kami melakukan pembenahan di tahap front liners dengan membetulkan cara memperoleh data. Di tahap middle end, bagian risk management yang memutuskan kredit kami benahi dengan menerapkan four eyes Principles. Artinya untuk memutus kredit itu bukan dengan cara sirkuler lagi melainkan harus rapat komite, sehingga pemberian kredit bisa lebih prudent sesuai asas perbankan, kualitas kredit lebih baik, dan Non Performing Loan (NPL) turun.

Di tahap back-end juga kami benahi supaya proses akad kredit dan semuanya berjalan hati-hati. Ibarat sepak bola, di tengah harus ada penjaganya, ada yang main di depan, tapi keeper-nya juga harus bagus. Selama dua tahun terakhir kualitasnya sudah jauh lebih baik. Jadi, dalam prinsip perbankan kita harus melakukan perbaikan di segala sisi.

Di Januari 2021 kami kick off untuk mengikuti perkembangan digitalisasi. Bank ini tidak punya ATM tapi bisa ke semua ATM. Ini suatu keunggulan karena dengan mobile banking kita bisa transfer ke mana pun dan gratis. Jadi, segmen kami ke depan akan fokus ke anak-anak muda yang sekarang banyak menerima penghasilan sebagai YouTuber, instagram seleb, maupun TikToker. Penghasilan mereka itu dalam kondisi pandemi ini butuh proses transfer secara on-line. Di sini kami menawarkan manfaat dari mobile banking kami yang bisa transfer secara gratis.

Saya menerapkan tiga filosofi sebagai corporate culture ketika masuk di sini, yakni 3 Noes—No Delay, No Error, No Fraud. Siapa yang menunda pekerjaan akan kena denda atau penalti. Karyawan tidak boleh salah (no error), pencatatan nasabah di bank harus benar. Karyawan tidak boleh mencuri (no fraud) karena pasti ketahuan. Kalau ada karyawan di kantor cabang yang berbuat ini kami tegas dan langsung dilaporkan ke polisi. Tiga filosofi ini adalah prinsip dasar dari tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) yang harus dilakukan.

Beberapa kali kami mendapat piala dalam penilaian governance, risk, compliance. Aspek selanjutnya yang dibenahi adalah risk management. Kemudian compliance, artinya kami tidak melanggar aturan yang diberikan oleh regulator termasuk pembayaran pajak. Bank tidak berani macam-macam karena harus menjaga reputasi sebagai lembaga kepercayaan. Sekarang segmen pembiayaan kami sekitar 50 persen di korporasi, sedangkan UMKM masih 10 persen. Ke depan kami akan tingkatkan pendanaan untuk UMKM. Target kami di 2025 nanti pembagiannya rata, yakni 30 persen ke korporat, 30 persen ke komersial, dan sisanya konsumsi melalui multifinance atau langsung ke kredit pemilikan rumah. Itu gambaran Bank Victoria dari sisi bisnis.

Apa yang dipersiapkan Bank Victoria di era digitalisasi?

Di 2021 kami membentuk organisasi baru yakni Change Management Office. Di sini ada orang-orang information technology (IT) yang mampu menerjemahkan aspek bisnis dengan IT dan ada bisnis analis yang paham bisnis dan bisa menyambungkan ke IT. Sehingga ke depan itu bentuk tampilannya harus bagus dan bisa menciptakan customer experience atau kenyamanan bagi nasabah.

Kami menerapkan budaya baru, yaitu SQEW. Save, transaksi di bank harus aman. Quick, proses tidak boleh lama. Easy, bertransaksi dengan digital atau datang ke cabang tidak perlu lama dan semua website maupun media sosial kami mudah diakses. Warm—ini jadi keunggulan Bank Victoria dari dulu—karyawan di kantor-kantor cabang yang selalu bersahabat ke nasabah.

Bagaimana Bank Victoria mempersiapkan sumber daya manusia yang memiliki daya saing?

Dari awal 2021 kami sudah pasang tulisan “Change” di setiap sudut kantor melalui penerapan SQEW sebagai budaya yang baru. Saya lakukan assessment terhadap semua kepala cabang untuk melihat kemampuan mereka di dalam bisnis dan perkreditan. Setelah memetakan, baru saya pilih kategori orangnya untuk level medium atau advance. Lalu memberikan training untuk meningkatkan kemampuan perkreditannya. Setelah dua tahun kami lakukan assessment lagi untuk evaluasi.

Sejak 2019 kami juga sudah membentuk Victoria Corporate University untuk meningkatkan hard skil, soft skill, knowledge, dan experience. Kita harus mencetak SDM unggul karena kalau SDM sudah bagus, itu akan meringankan kerja kita. Lalu membentuk kader. Saya selalu berpesan ke tim. Never compromise with your integrity. Kalau sudah main-main dengan itu, habislah nama baik kita.

Adakah sektor bisnis baru yang akan dibidik untuk pembiayaan di masa pandemi?

Sekarang ini kami rem dulu untuk pembiayaan ke sektor properti dan pariwisata yang memang belum bangkit. Kami pergi ke sektor yang memberikan quick wins atau jump start di lima sektor yang masih “hijau” yakni farmasi, logistic warehouse, alat-alat kesehatan, telekomunikasi, dan pertanian. Itu data riset kami yang disesuaikan dengan Bank Indonesia. Sektor-sektor itu memberikan kontribusi cukup baik ke produk domestik bruto. Untuk penguatan modal, yakni modal inti dan modal pelengkap, kami berencana menerbitkan obligasi subordinasi.

Bagaimana prospek ekonomi di tahun 2021?

Tahun 2021 ini challenging, minimal sebelum semua tervaksinasi. Saya perkirakan pertumbuhan ekonomi Q2 sudah mulai merambat. Kita berupaya untuk bangkit di Q1 tapi Q2 mulai merambat naik. Pertumbuhan di Q3 dan Q4 harusnya sudah positif. Insya Allah sekitar delapan bulan ke depan ekonomi sudah bergerak walaupun di era new normal tetap menerapkan protokol kesehatan. Penderita Covid-19 yang di rumah sakit sudah berkurang, ekonomi akan tumbuh lagi. Pandemi telah mempercepat transformasi digital di perusahaan sebagai bagian dari perubahan yang tak bisa dihindari.

Lanjut baca

Interview

Anak Muda, Jangan Lelah Cintai Desa

Novita Hifni

Diterbitkan

pada

Penulis:

Rudy Suryanto, Pendiri Bumdes.id/Foto: Dok. Bumdes.id

Badan Usaha Milik Desa (BUMDes) yang bertujuan untuk menyejahterakan masyarakat memiliki bentuk kelembagaan unik yang hanya ada di Indonesia. Pendiri Bumdes.id, Rudy Suryanto, mengemukakan, karakteristik lokal yang membentuk BUMDes merefleksikan keadaan masyarakat desa yang kental dengan nilai-nilai gotong-royong dan kekeluargaan.

Dalam wawancara khusus secara virtual dengan Majalah Pajak, Sabtu (16 /1), Senior Auditor di Ernst & Young dan PricewaterhouseCooper yang tengah menyelesaikan disertasi untuk meraih gelar PhD di Accounting Research Institute UiTM, Malaysia ini memaparkan kiprahnya sejak 2015 dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang selama ini menjadi tantangan dalam mengembangkan BUMDes, pentingnya tahapan pemetaan potensi wilayah sebelum menentukan jenis usaha yang tepat untuk dikembangkan di suatu desa, falsafah dan badan hukum BUMDes dalam Undang-Undang Cipta Kerja, serta klaster usaha yang kini menjadi fokus dalam pengembangan BUMDes.

Dosen di Universitas Muhammadiyah Yogyakarta ini juga mengungkapkan optimismenya tentang kebangkitan ekonomi dari desa seiring makin banyaknya lulusan terbaik di kalangan generasi muda yang tergerak pulang kampung untuk membangun desa, mengambil peran sebagai kepala desa maupun direktur BUMDes.

Berikut ini petikannya.

Kenapa Anda mendirikan Bumdes.id?

Pada Maret 2015 kami mengadakan seminar di Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta tentang “Kesiapan Desa dan Pemerintah Daerah dalam penerapan Undang-Undang Desa”. Di seminar itu kami mengangkat kegelisahan BUMDes yang waktu itu masih sangat baru dan banyak hal yang berubah, sehingga perlu ada wadah untuk kolaborasi pentahelix yang melibatkan kalangan akademisi, bisnis, komunitas, fasilitator dan media.

Di tahun 2016 pemerintah Kabupaten Bantul memfasilitasi kegiatan diskusi, lalu kami mengambil benchmarking di lima desa. Dari sampel 75 desa di Bantul hanya 25 yang mendirikan BUMDes dan dari 25 itu hanya lima yang jalan. Maka muncul pertanyaan, kenapa sebagian besar BUMDes tidak berjalan. Setelah dilakukan wawancara dan observasi, barulah ketemu bahwa akar masalahnya di SDM. Kami mengambil tema itu, lalu muncul inisiatif untuk membuat forum kolaborasi karena ini perlu dukungan banyak pihak secara pentahelix.

Persoalan kedua yang menjadi fokus perhatian kami adalah peningkatan kapasitas SDM dengan membuat inisiatif Sekolah BUMDes. Dari situ berkembang alumni Sekolah BUMDes yang sekarang sudah ada 23 angkatan. Selama pandemi ini ada lebih dari 50 webinar. Perbedannya, kami selalu maintain komunitas karena BUMDes itu lahir sebagai community-based. Dari situ kami punya banyak member, lalu membuat web. Kemudian ada forum yang diprakarsai oleh Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi, yaitu Forum BUMDes Indonesia dan saya diberi amanah untuk menjadi sekjen. Mayoritas anggotanya adalah para alumni dari pelatihan kami dan forum itu menjadi wadah untuk mereka. Tantangan di masa pandemi ini kami ingin tidak hanya peningkatan kapasitas SDM, melainkan juga penguatan bisnis dan manajemen. Sekarang kami juga menginisiasi kemitraan BUMDes dengan civitas kampus untuk mendorong bisnis BUMDes agar bisa berkembang sebagaimana visi dan misi bumdes.id.

Mengapa SDM sedari awal sudah menjadi tantangan dalam pengembangan BUMDes hingga sekarang? Upaya apa yang harus dilakukan untuk menjawab tantangan ini?

SDM menjadi akar masalah karena dulu orang berpikir BUMDes yang maju itu mesti dekat dengan perkotaan, memiliki kekayaan alam dan sebagainya. Dari analisis kami, faktor-faktor itu tentu berpengaruh tapi bukan yang paling signifikan. Kami selalu menemukan ada daerah terpencil dan tidak punya kekayaan alam, tapi BUMDes-nya bisa maju. Selalu ada local leader di situ. Kami menerapkan pendekatan community-based dengan mempertemukan orang-orang hebat dari berbagai desa dan mengangkat keberhasilannya sehingga bisa memotivasi orang lain.

Sekarang kami diuntungkan oleh kemajuan teknologi digital yang memungkinkan untuk berkomunikasi secara on-line. Sepanjang tahun 2019 saya hampir 60 kali keliling di berbagai daerah dan pulau di seluruh Indonesia. Kegiatan itu cukup melelahkan. Saya memang selalu mengupayakan untuk datang di setiap kali ada undangan terkait BUMDes, asalkan waktunya tidak berbarengan dengan agenda lain. Tapi melalui on-line ini kami bisa menjangkau lebih banyak wilayah dengan effort sedikit. Selama delapan bulan ini saya tidak ke luar kota sama sekali. Padahal dari 2015 hingga sebelum pandemi 2019 hampir tiap bulan saya selalu ke ke luar kota. Namun lewat webinar yang menggunakan learning.co.id milik kami sendiri, ada 16.000 peserta yang ikut. Ini jadi suatu jejaring komunitas yang sangat besar.

Seperti apa gambaran BUMDes di Indonesia saat ini secara keseluruhan?

Dari segi kuantitas sebenarnya sudah luar biasa. Menurut data dari 41.000 BUMDes yang ada sekarang, ada 10.000 yang aktif dan pendapatannya cukup layak. Sedangkan yang 30.000 lainnya masih merintis dan ada yang mangkrak. Ini membutuhkan treatment berbeda. Hal yang menggembirakan pada BUMDes yang tumbuh selama pandemi tahun 2020 lalu akumulasi pendapatannya mencapai Rp 2,1 triliun dari sebelumnya hanya Rp 124 miliar.

Saat ini sekitar 61 persen desa di seluruh Indonesia sudah mendirikan BUMDes. Di tahun 2016 terutama di era Eko Putro Sandjojo sebagai Menteri Desa, beliau layak dinobatkan sebagai Bapak BUMDes karena menjadikan BUMDes sebagai prioritas Kemendes melalui pemanfaatan dana desa. Ini yang sangat mengubah dinamika BUMDes. Dulu orang sangat takut menggunakan dana desa untuk BUMDes, tapi di zaman Menteri Eko semangatnya mendirikan BUMDes itu semacam kewajiban. Dengan adanya dorongan yang sangat kuat, akan jadi aneh kalau desa itu tidak mendirikan BUMDes. Peningkatan luar biasa terjadi di akhir 2018 dengan 40.000 lebih BUMDes. Kenaikan itulah yang membuat BUMDes jadi tren dan tumpuan harapan bahwa jika dikelola dengan baik maka BUMDes bisa menjadi raksasa ekonomi baru.

Dengan sepertiga dari total jumlah BUMDes yang ada saja yang bergerak, pendapatannya sudah mencapai Rp 2,1 triliun. Padahal, optimalisasi ruangnya masih banyak. Kalau setengah atau 70 persennya bergerak, tentu jumlah pendapatannya akan luar biasa. Cita-cita kebangkitan ekonomi dari desa memang nyata, bukan wacana dan impian belakang. Dalam hitungan kami, butuh pendapatan sekitar Rp 1 miliar bagi BUMDes untuk bisa menutupi biaya operasional. Ada 600 BUMDes yang pendapatannya sudah mencapai Rp 500 juta dan untuk level desa ini sudah signifikan.

Memang disadari, BUMDes yang lain itu baru dua tahun terbentuk. Menurut teori umum, bisnis pada tiga tahun pertama itu memang masih dalam tahap rintisan. Jadi, perlu disadari juga bahwa tidak bisa BUMDes yang baru berdiri setahun lalu langsung jalan. BUMDes perlu waktu sekitar tiga tahun untuk memiliki kesiapan. Kalau melihat peningkatan yang pesat selama 2017–2019, seharusnya di tahun 2020 kita melihat ada peningkatan signifikan. Tapi karena ada pandemi, banyak bisnis BUMDes yang terdampak walau tidak sebesar di perkotaan. Dampak pandemi di level lokal tidak seberat di perkotaan atau industri-industri besar karena warga di desa masih bisa tetap ke sawah dan berdagang. Di level lokal tidak ada penerapan Pembatasan Sosial Berskala Besar. Sekarang justru kondisinya terbalik. Ekonomi lokal yang dulu dianggap kecil dan lemah, di masa pandemi ini malah jadi penyelamat.

Apa yang membedakan BUMDes dengan badan usaha lainnya?

BUMDes ini sebenarnya bukan bisnis semata. Filosofinya berangkat dari Pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945. BUMDes ini 60 persen dimiliki pemerintah desa, sedangkan 40 persen lagi dimiliki masyarakat. Ini titik temu antara pemerintah dan masyarakat. Berbicara desa, kita tidak bisa memisahkan pemerintah desa dan masyarakat yang merupakan satu kesatuan. Berbeda dengan di perkotaan. Kalau kita hidup di desa, nilai kekeluargaan dan gotong-royong itu masih kental. Ini yang menjadi semangat adanya BUMDes—dari, oleh, dan untuk masyarakat.

Amanat Pasal 33 UUD 1945 adalah bahwa ekonomi di Indonesia sebaiknya digerakkan dengan semangat gotong-royong dan kekeluargaan. Kedua, bumi air dan kekayaan alam dikuasai oleh negara. Bentuk hadirnya negara yang paling kecil itu adalah pemerintah desa. Tapi pemerintah juga tidak boleh monopoli, harus diberi ruang partisipasi sehingga dibukalah BUMDes. Kita bisa simpulkan dari seribuan BUMDes yang maju, pencapaian itu karena BUMDes memang dibangun berdasarkan filosofi yang benar. Yang lainnya banyak yang ikut-ikutan, sekadar menjalankan instruksi dan sebagainya. Hal itu wajar karena pengelolanya baru dan belum pernah dilatih. Masih banyak dari mereka yang menyamakan BUMDes dengan badan usaha milik negara (BUMN).

Bentuk usaha BUMN itu perseroan terbatas, beberapa ada yang sudah berstatus terbuka sehingga profit oriented. Para pengelola BUMDes banyak yang masuk ke usaha-usaha kecil seperti fotokopi dan sewa tenda yang bersaing dengan masyarakat, lalu kalah. Masyarakat yang sudah pengalaman tentu tidak semudah itu bisa digeser oleh pemain baru. Kalau BUMDes masuk ke usaha kecil yang sudah digarap oleh warga setempat, itu sudah menyalahi filosofinya. Tujuan BUMDes adalah meningkatkan kesejahteraan masyarakat, sehingga seharusnya tidak boleh menggeser unsur ekonomi yang ada di masyarakat. Dari situ kami melakukan pemetaan yang meliputi bentang alam dan bentang hidup masyarakat untuk mengetahui mata pencaharian penduduk dan potensi ekonomi. Harapannya BUMDes ini mengisi ruang yang kosong, sehingga bisa memberikan nilai tambah bagi masyarakat.

Sebagai institusi baru, BUMDes harus memiliki model bisnis yang berbeda dengan model bisnis yang umum. Pasal 117 Undang-Undang Cipta Kerja menegaskan tentang penyetaraan badan hukum. Itu berarti BUMDes setara dengan koperasi dan PT BUMDes itu bukan koperasi maupun PT, maka harus disetarakan dan bukan dipaksa masuk ke koperasi atau PT. Kalau di PT itu kekuasaan tertinggi di rapat umum pemegang saham (RUPS), sehingga yang memiliki saham besar akan punya suara atau pengambil keputusan yang kuat. Di BUMDes, pengambil kekuasaan tertinggi adalah musyawarah desa yang kemudian dituangkan di peraturan desa. Itu jadi dasar hukum tertinggi.

Sektor usaha apa saja yang berpotensi untuk dikembangkan oleh BUMDes?

Memang kondisi di tiap desa berbeda. Ada desa yang cocok mengembangkan usaha air bersih, tapi desa sebelahnya bisa jadi tidak cocok. Menurut teori local effectiveness, semangat konteks lokal ini sangat kuat. Sehingga di tiap desa harus ada pemetaan potensi masyarakat. Tahapan penting ini banyak yang mengabaikannya, sehingga tidak mengherankan kalau BUMDes akhirnya mangkrak.

BUMDes memiliki model yang unik dan tidak ada di dunia mana pun karena benar-benar muncul dari karakteristik lokal yang ada di Indonesia. Bentuk BUMDes merefleksikan keadaan masyarakat desa yang kekeluargaan dan gotong-royong. Ada pemerintah desa, kelompok dan masyarakat yang bisa diwadahi dalam bentuk musyawarah dan pembagian kepemilikan. Kelembagaan BUMDes berbasis musyawarah yang mewadahi tiga unsur, yaitu pemerintah desa, kelompok (seperti Kelompok Sadar Wisata dan Gabungan Kelompok Tani), dan masyarakat.

Pilihan usahanya bisa berbagai macam, termasuk wisata, pengelolaan sampah, air, dan perdagangan. Ketika jenis usahanya berada di dalam kewenangan lokal, maka untuk mendirikannya cukup musyawarah dan tidak perlu izin pihak mana pun. Inilah kekuatan luar biasa dari Undang-Undang Desa. Dulu di desa banyak sekali batasan. Untuk mengelola potensi alam seperti air terjun dan pantai harus mengurus izin bertahun-tahun lamanya. Peraturan desa itu setingkat undang-undang untuk mengatur skala lokal di desa. Melalui kewenangan lokal tersebut, maka Pasal 33 UUD 1945 bisa dijalankan.

Ada enam klaster BUMDes yang menjadi fokus. Pertama, wisata. Banyak wisata lokal di desa yang dikelola BUMDes seperti Ponggok di Jawa Tengah dan Pantai Pandawa, Bali. Kedua, pengelolaan sampah. Meski pendapatannya kecil, tapi bidang usaha ini mampu menyelesaikan banyak masalah. Kami mengusung tagline “Indonesia Bebas Sampah dari Desa”. Kalau masing-masing desa mampu menyelesaikan sampahnya sendiri, maka tempat penampungan sampah tidak akan pernah mengalami over-load. Ketiga, air bersih. Hanya ada 60 persen desa di Indonesia yang bisa mengakses air bersih dengan layak. Artinya masih banyak desa yang belum punya akses air bersih yang layak. Keempat, perdagangan khususnya grosir atau pasar. Kelima, pengelolaan pascapanen atau produk pangan. Dan terakhir, klaster jasa keuangan. Kami fokus mendampingi dan mencarikan mitra dari industri, pemerintah, dan kampus agar BUMDes bisa terus berkembang.

Bagaimana memotivasi BUMDes yang belum berkembang agar bisa mencontoh BUMDes yang telah berhasil?

Local leader tentu punya peran sangat penting sebagai penyemangat dan kami selalu menghadirkan mereka di berbagai webinar. Ada yang berasal dari Nusa Tenggara Timur dan Papua yang terpencil dan banyak keterbatasan. Ini bukti nyata bahwa ketika ada kemauan pasti ada jalan. Sekarang banyak anak muda yang mau membangun desa. Kembali ke desa dan mencalonkan diri jadi kepala desa. Tak perlu berandai-andai mengambil peran. Kalau tidak mendaftar kepala desa, bisa mendaftar jadi direktur BUMDes. Di Kubu Raya, Provinsi Kalimantan Barat, kepala desanya berusia 30 tahun dan bergelar magister. Kepala Desa Kelimutu, Provinsi NTT juga lulusan Amerika Serikat. Banyak tawaran kerja, tapi dia memilih pulang ke desa. Inilah awal kebangkitan ekonomi Indonesia. Jangan semua lulusan terbaik hanya bercita-cita jadi Aparatur Sipil Negara atau kerja di BUMN, tapi harus ada yang juga mengambil peran sebagai direktur BUMDes. Jangan pernah lelah mencintai desa. Selama masih ada anak-anak muda yang mencintai desa, masa depan Indonesia pasti bagus.

 

 

Lanjut baca

Interview

Antar Karya Lokal ke Pasar Global

Novita Hifni

Diterbitkan

pada

Penulis:

Pengelolaan produk kreatif dengan melibatkan kalangan pelaku usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) akan meningkatkan nilai tambah dan berpotensi untuk memperluas jangkauan pemasaran baik di tingkat nasional maupun global. Sekjen Himpunan Masyarakat Usaha Kreatif Indonesia (Himkrafi) Medy Wardhana mengungkapkan, organisasinya mewadahi usaha kreatif oleh kelompok masyarakat yang selama ini belum tersentuh pemerintah dengan memberikan edukasi dan pendampingan dalam menghasilkan berbagai produk bernilai tambah seperti jati dan gula semut.

Dalam wawancara khusus dengan Majalah Pajak, di Jakarta, Rabu (16/12), ia memaparkan kiprah organisasinya dalam meyakinkan masyarakat tentang pentingnya pertanian organik, membantu pelaku UMKM dalam memasarkan produk ke pasar domestik dan internasional, serta upayanya dalam mewujudkan misi organisasi yaitu menebar manfaat (rahmatan lil alamin) bagi seluruh masyarakat tanpa membedakan agama dan golongan.

Berikut ini petikannya.

 

Apa yang melatarbelakangi berdirinya organisasi Himpunan Masyarakat Usaha Kreatif Indonesia (Himkrafi)?

Himkrafi berdiri pada 10 Agustus 2016 yang dilandasi oleh panggilan hati dari para pendirinya untuk bisa bermanfaat bagi orang banyak. Organisasi ini beranggotakan orang-orang dari berbagai unsur mulai dari pengusaha, praktisi, inovator yang memiliki kreativitas tinggi dalam menciptakan produk bernilai tambah, dan masyarakat yang selama ini bergerak sendiri di bidang usaha atau kegiatan tertentu yang belum tersentuh oleh pemerintah. Kami mengumpulkan para inovator dari seluruh nusantara dalam satu wadah organisasi resmi yang diharapkan bisa menjadi rumah besar bagi seluruh anggotanya.

Mengapa organisasi ini fokus pada pengembangan dan pendampingan bagi pelaku usaha kreatif?

Organisasi ini menerapkan konsep kemaslahatan yakni rahmatan lil alamin dengan semangat menebar manfaat bagi semua kalangan di masyarakat tanpa membeda-bedakan latar-belakang agama maupun golongan. Untuk menjalankan misi itu maka organisasi harus memiliki mesin uang untuk menghasilkan produk bernilai tambah dengan lompatan tinggi. Oleh karenanya, organisasi ini mewadahi berbagai kegiatan usaha dengan landasan kreativitas. Kami memiliki sosok inovator yang jadi panutan di sini dengan pengalaman panjang di industri kimia. Beliau berkreasi menciptakan produk bernilai tambah dari bahan limbah. Pengelolaan limbah berbasis masyarakat itu bisa memberdayakan warga yang tidak punya penghasilan maupun kalangan ekonomi lemah.

Dari usaha kreatif itu, fasilitas lingkungan yang menjadi kebutuhan warga bisa dibangun dan mendanai kegiatan di sekitar rukun tetangga. Warga khususnya kaum perempuan di Tangerang diberdayakan dalam usaha kreatif mengolah kain perca dengan bahan kimia, lalu dijahit menjadi barang kebutuhan bernilai tinggi di pasaran. Organisasi membantu memasarkan hasil kreativitas itu ke kelompok usaha Astra dan PT Garuda Indonesia. Di Ujung Kulon, kami mengajarkan para nelayan membuat jaring yang dibutuhkan untuk menangkap ikan karena selama ini mereka terkendala oleh ketiadaan alat tangkap. Dari keterampilan membuat jaring itu mereka bisa memperoleh penghasilan yang lebih baik. Masih banyak kreativitas yang bisa terus digali untuk memberikan manfaat bagi masyarakat.

Bagaimana organisasi membantu produk bernilai tambah yang dihasilkan oleh para pelaku usaha kecil untuk menembus pasar domestik atau bahkan global?

Ketua Umum Himkrafi yang sekarang adalah juga seorang diplomat yang terakhir bertugas sebagai Wakil Duta Besar RI untuk Senegal. Namun beliau untuk sementara ini sedang ditarik kembali ke Kantor Kementerian Luar Negeri RI di Pejambon, Jakarta. Posisi strategisnya sebagai diplomat itu turut membantu dalam membuka jaringan pemasaran ke pasar global.

Pada September 2019 kami ke Mali atas undangan konsulat kehormatan RI di sana yang merupakan seorang pengusaha besar dengan jaringan di lima negara sekaligus juga memiliki investasi di kawasan Eropa. Setelah melihat komoditas kayu jati yang dikembangkan oleh para pelaku usaha kecil di Himkrafi, dia punya ide untuk memperkenalkan hasil perkebunan bernilai tinggi itu ke berbagai negara.

Tanaman kayu jati yang dikembangkan di Sukabumi ini dalam jangka waktu enam tahun sudah memiliki diameter 30 cm dan siap untuk diolah. Menerapkan teknik pertanian organik, pohon jati yang kami kembangkan tidak memerlukan lahan luas. Untuk satu pohon cukup ditanam di lahan seluas 0,5 meter sudah bisa tumbuh lurus ke atas. Teknik pembelahan membuat pohon jati cepat besar dalam waktu yang tidak terlalu lama. Kami sudah uji dan hasilnya bagus, bisa diterima di pasar internasional. Komoditas ini sudah ada permintaan dari Malaysia. Penanaman jati ini akan kami usahakan permodalannya agar bisa diterapkan di masyarakat. Jika tiap keluarga bisa menanam lima pohon jati saja, maka dalam enam tahun mendatang mereka sudah ada tabungan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya.

Adakah produk kreatif di bidang lain yang juga dikembangkan oleh organisasi bersama pelaku usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM)?

Saat ini kami juga sudah mengembangkan produk gula aren dan menjalin kerja sama dengan pelaku UMKM. Gula aren yang sudah diolah menjadi gula semut memiliki nilai jual yang tinggi dan potensi pasarnya sangat luas baik domestik maupun global. Di tingkat petani, gula aren kami beli seharga Rp 17 ribu per kilogram. Kami olah dengan modal Rp 5 ribu ditambah harga dari petani menjadi Rp 22 ribu dan bisa terjual seharga Rp 30 ribu per kilogram. Jadi, ada keuntungan Rp 8 ribu per kilogram. Kalau diolah dan dikemas lebih baik, dengan sertifikat organik, ada label dari Badan Pengelolaan Obat dan Makanan (BPOM) dan halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI), produk gula semut ini bisa dijual ke barista-barista di kawasan wisata Bali dan Nusa Tenggara Barat seharga Rp 80 ribu per kilogram. Kalau untuk pasar ekspor, harganya lebih menggiurkan lagi dan bisa mencapai Rp 120 ribu hingga Rp 300 ribu per kilogram.

Sejauh ini pasar potensial mana saja yang telah atau sedang dibidik untuk penjualan gula semut?

Pasar gula semut di wilayah Timur Tengah seperti Uni Emirat Arab (UEA) sedang kami jajaki dengan harga Rp 300 ribu per kilogram. Seiring perkembangan organisasi, banyak pihak yang punya visi dan misi sama dengan kami akhirnya ikut bergabung. Alhamdulilah, kami dipertemukan dengan Ratu UEA yang berasal dari NTB. Dari beliau ini kami bisa membuka jaringan pemasaran produk-produk UMKM binaan ke pasar UEA. Kami tentu juga terus memperluas kemitraan dengan instansi/lembaga pemerintah dengan harapan semakin banyak masyarakat yang bisa mendapatkan manfaat dari kehadiran organisasi ini. Dalam mengedukasi masyarakat tentang pentingnya aspek legalitas untuk daya saing produk yang mereka hasilkan, tentu perlu kemitraan dengan instansi/lembaga pemerintah yang berwenang dalam pengurusan legalitas itu.

Pelaku UMKM penghasil gula aren yang kami bina saat ini ada di Desa Jampang, Sukabumi, Jawa Barat. Kami menekankan kepada para petani untuk menjaga kearifan lokal yang telah diwariskan oleh generasi sebelumnya dan menerapkan sistem organik tanpa bahan kimia. Selama ini petani nira di Desa Jampang telah meneruskan kearifan lokal secara turun-temurun dalam menjaga kelestarian lingkungan dengan tidak menggunakan bahan kimia dalam bercocok-tanam.

Sekarang tren dunia senang menggunakan gula aren maupun yang sudah diolah menjadi gula semut sebagai tambahan dalam racikan minuman atau kudapan. Apalagi kebiasaan ngopi yang kini semakin banyak digandrungi masyarakat dan bisnis kafe atau kedai kopi pun kian merebak. Tren ini juga dialami oleh warga di negara-negara Timur Tengah dan Eropa. Permintaan gula aren dan gula semut semakin meningkat. Melihat demand yang tinggi ini, kami terus mengedukasi petani nira agar tidak tergiur oleh iming-iming hasil panen melimpah demi memenuhi permintaan pasar yang tinggi namun menggunakan praktik yang tidak ramah lingkungan.

Dalam membantu pengurusan aspek legalitas yang selama ini masih banyak dikeluhkan oleh pelaku UMKM, kami telah bertemu dengan Wakil Walikota Sukabumi dan perwakilan Kamar Dagang dan Industri (Kadin). Meskipun telah menerapkan sistem on-line dalam proses pengurusan legalitas usaha, tapi kenyataannya tetap tidak mudah. Untuk itu, organisasi ini berupaya dapat menjadi rumah besar bagi pelaku UMKM, termasuk membantu mereka dalam menyelesaikan aspek legalitas. Kami ingin menerapkan sistem organisasi satu pintu, sehingga nantinya petani gula aren dari Lampung, Pacitan dan Sukabumi bisa terkelola secara menyeluruh. Saat ini petani gula aren yang masih manual dari satu desa di wilayah Lampung saja bisa menghasilkan satu ton gula aren per bulan, sedangkan di Pacitan sebesar enam ton.

Berapa banyak permintaan gula aren untuk skala nasional yang bisa dipenuhi oleh pelaku UMKM saat ini?

Untuk permintaan produk gula aren atau gula semut berstandar internasional seperti yang dibutuhkan jaringan Starbuck saat ini belum bisa kami penuhi. Mereka masih membeli di pasar bebas. Dalam seminggu, kebutuhan mereka bisa mencapai 10 ton untuk jaringan Starbuck di seluruh Indonesia. Itu baru permintaan dari satu perusahaan multinasional, belum lagi permintaan dari barista-barista lain di berbagai kota.

Petani lokal belum bisa memenuhi permintaan gula semut berstandar internasional, produk yang mereka hasilkan masih sangat rendah. Jadi, peluang pasarnya masih sangat besar. Memang masih banyak pelaku UMKM yang memproduksi gula aren yang belum teredukasi dengan baik. Mereka mencampur gula aren dengan gula tebu, gula kelapa, bahkan terkadang dengan sedikit bahan kimia. Ketika uji laboratorium, akhirnya bahan campuran itu terungkap. Kami sedang mengarahkan petani gula aren untuk meningkatkan kapasitas produksi dengan menggunakan mesin. Saat ini pelaku UMKM di Desa Jampang yang terdaftar sebagai anggota Himkrafi sudah sekitar 700 anggota.

Jika legalitas usahanya jelas, pelaku UMKM tentu akan tercatat dan mereka juga harus taat pajak. Jadi, kami menekankan bahwa mereka yang tergabung Himkrafi harus clear semua. Tidak ada pelaku usaha yang melanggar pajak. Kami akan mencoba ke arah sana. Dengan legalitas yang jelas dan niat yang baik, pemodal akan datang satu per satu baik dari perorangan, badan usaha, maupun investor luar negeri.

Lanjut baca
/

Populer

Copyright © 2013 Majalah Pajak | All Right Reserved