Connect with us

Taxpro

Sukses Kerja karena “Trust”

Diterbitkan

pada

Mukhlis Ishak, Vice President Tax PT Freeport Indonesia (PTFI)/ Foto: Rivan Fazry dan dok. PTFI

Divisi pajak merupakan aspek vital dalam bisnis. Dibutuhkan pemimpin divisi yang memiliki nilai dan memastikan kepatuhan pajak terpenuhi.

Tanggal 21 Desember 2018 merupakan momen bersejarah bagi Indonesia, saat Presiden RI Joko Widodo mengumumkan keberhasilan pemerintah mengakuisisi 51,2 persen saham perusahaan tambang asal Amerika Serikat, PT Freeport Indonesia (PTFI). Melalui seremonial itu pula, PTFI yang beroperasi sejak tahun 1973 ini secara resmi menjadi bagian dari perusahaan holding tambang MIND ID.

Dengan mayoritas saham itu, maka pemerintah Indonesia bisa lebih terlibat dan menentukan pengelolaan perusahaan. Proses-proses transisi dan perubahan pun dijalankan internal perusahaan di berbagai divisi termasuk divisi pajak.

Vice President (VP) Tax PTFI Mukhlis Ishak tak menampik ada sejumlah tanggung jawab yang lebih besar bagi dirinya yang saat itu belum genap setahun ditunjuk sebagai VP Tax, dan PTFI sebagai anggota perusahaan yang baru bergabung dituntut bisa bersinergi dengan anak perusahaan lain.

Salah satu tantangan itu adalah ketika ia diminta menerapkan Integrasi Data Perpajakan PTFI secara cepat—bersama empat anak perusahaan tambang lainnya—dengan Ditjen Pajak.

“Sebetulnya untuk menjalankan integrasi data perpajakan itu otoritas masing-masing perusahaan, tapi tidak butuh waktu lama bagi saya menyatakan untuk bergabung. Karena, kami melihat terdapat nilai-nilai yang sangat strategis jika mengimplementasikan program ini,” tuturnya saat wawancara eksklusif dengan Majalah Pajak di bilangan Senayan, Jakarta Selatan, Selasa (29/12/2020).

Harus benar sejak awal

Mukhlis juga berkeyakinan, dengan integrasi data perpajakan disertai SDM dan sistem perpajakan memadai, PTFI akan menjalankan proses bisnis yang jauh lebih mudah dan efisien ke depannya.

“Integrasi Data Perpajakan akan mengurangi intensitas pemeriksaan, atau, paling tidak mempermudah proses pemeriksaan. Dengan demikian, resource yang kami miliki bisa lebih difokuskan pada area-area yang dapat meningkatkan kualitas level of compliance lebih maksimal dibandingkan sebelumnya,” kata pria kelahiran Wonosobo, Jawa Tengah ini.

Tak hanya itu, Proses Integrasi Data Perpajakan juga mengubah mindset fokus juga mindset kerja dari after the fact menjadi immediately.

“Dulu, kadang-kadang ada kesalahan administratif yang kemudian membutuhkan perbaikan setelah transaksi itu kami laporkan dalam SPT. Dengan integrasi ini, kita dituntut untuk sejak awal harus benar (do it right the first time), setelah itu pelaksanaannya akan lebih mudah.”

Spirit kerja tim

Walau Mukhlis ditunjuk sebagai VP Tax saat proses akuisisi PTFI tengah berlangsung, ia merasa beruntung karena diberkahi tim nan solid sehingga ia bisa fokus pada nilai-nilai pengembangan individu, yang selaras dengan key behavior nilai-nilai pengembangan MIND ID dan corporate values PTFI. (Corporate value PTFI terdiri atas Safety, Integrity, Commitment, Respect, dan Excellence—atau disingkat Sincere.)

Key behavior dari nilai pengembangan MIND ID yang pertama, yakni agile, sangat penting untuk diterapkan dalam situasi sulit di masa pandemi Covid-19.

“Hal yang paling penting adalah mempertahankan spirit kerja tim. Kita juga dituntut tetap agile, luwes untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan karena kita tidak tahu pandemi ini akan ke mana arahnya,” ujarnya.

Key behavior lainnya yakni going extra mile yaitu bekerja melampaui ekspektasi yang diharapkan perusahaan; dan accountable berupa kualitas pekerjaan yang harus dapat diandalkan dan dipertanggungjawabkan.

Lebih lanjut, penikmat musik rock ini menyampaikan bahwa kunci suksesnya dalam bekerja itu adalah trust, keyakinan yang timbul dari perpaduan kompetensi dan karakter. Pemimpin juga harus memberikan teladan agar anggota tim yakin terhadap pemimpinnya, sehingga dapat melewati tantangan bersama-sama dan mencapai tujuan bersama.

“Betul bahwa kita harus memiliki kompetensi, tapi itu saja belum cukup. Seorang pemimpin harus memiliki karakter dan nilai-nilai kepemimpinan. Perpaduan antara kompetensi dan karakter jika dilakukan secara konsisten akan menciptakan trust, menginspirasi orang lain, dan menciptakan team work yang kuat,” ucapnya.

Mukhlis juga selalu menekankan tiga aspek penting dari Seven Habits-nya Stephen Covey kepada timnya untuk menjadi pribadi yang efektif—yakni proaktif, begin with the end in mind atau selalu memulai sesuatu dengan tujuan yang jelas, dan menerapkan skala prioritas atau first thing first. Menurutnya banyak pemimpin yang gagal karena tidak menerapkan skala prioritas.

Mukhlis juga memaparkan bahwa profesi yang dilakoninya saat ini terbilang unik karena menuntut ketelitian yang sangat detail, sekaligus kemampuan merumuskan dan menyampaikan pesan secara sederhana agar mudah dipahami orang lain. Selain itu, divisi pajak harus memastikan bahwa perusahaan telah melakukan kepatuhan kewajiban perpajakannya.

“Ketika bekerja di perusahaan besar maupun kecil, kita setia terhadap profesi. Maka, profesi pajak bertujuan memastikan bahwa perusahaan itu memenuhi aspek compliance perpajakan. Jadi, jangan coba-coba menyiasatinya.”

Aktivis kampus

Mengemban posisi penting di sebuah perusahaan global tak membuat Mukhlis gentar. Karakter kepemimpinan yang melekat pada dirinya terbentuk sejak berkuliah di Universitas Gadjah Mada (UGM), Yogyakarta.

Mukhlis muda aktif berkecimpung di kegiatan intra dan eskternal kampus dan tercatat sebagai Ketua Umum Badan Eksekutif Mahasiswa FE-UGM. Tak hanya itu, ia juga pernah menjadi Ketua Badan Perwakilan Kongres Ikatan Senat Mahasiswa Ekonomi Indonesia yang memberinya kesempatan keliling Indonesia untuk berkegiatan dan berdiskusi. Malahan, ia juga beberapa kali terlibat demonstrasi bersama mahasiswa lainnya.

“Waktu itu masih zaman Orde Baru. Ketika terjadi demonstrasi, banyak isu-isu yang diangkat dan saya terlibat di dalamnya—walau bukan sebagai penggerak. Kebetulan, Yogya pada saat itu masih jadi basis pergerakan mahasiswa,” ungkapnya.

Saat berkuliah, aktivis ini juga telah menaruh perhatian pada industri pertambangan yang dalam sudut pandangnya penuh dengan kontroversi. Berbagai informasi dari berbagai sumber pun diserapnya—tanpa tahu kebenarannya.

“Semua aktivitas yang dilakukan itu membentuk karakter saya, dan ketika bekerja itu sangat membantu saya untuk meniti karier—sebenarnya di mana pun akan sangat membantu,” kata Mukhlis.

Selepas meraih gelar Sarjana Ekonomi pada 1997 dan bekerja di PTFI, ia baru menyadari banyak informasi yang bahkan bertolak belakang.

“Kita jadi mempunyai wisdom untuk mencerna suatu informasi, ‘Oh, ternyata dulu infonya seperti ini, padahal yang benar begini’. Pada saat jadi mahasiswa wisdom itu belum sampai, masih meledak-meledak. Tapi, kita perlu juga kok melalui proses itu.”

Dari Mimika ke Jakarta

Mukhlis memulai karier di divisi Akuntansi PTFI Kuala Kencana, Mimika, Papua. Lokasi yang terpencil dan terbatasnya akses komunikasi pada saat itu tidak memberikannya ruang leluasa untuk bersosialisasi. Maka, tahun 2001, saat Mukhlis pindah ke divisi perpajakan di kantor PTFI Jakarta, ia tidak menyia-nyiakan kesempatan mengembangkan diri.

Sebagai mantan aktivis, ia melibatkan diri dalam diskusi-diskusi yang membahas isu-isu nasional di bidang pertambangan. Sosok berkacamata ini juga pernah terlibat dalam kepengurusan beberapa asosiasi pertambangan, yakni Ketua Working Group Ekonomi Tambang Perhimpunan Ahli Pertambangan Indonesia (PERHAPI) pada 2009–2012, dan Ketua Komite Pajak dan Keuangan Indonesian Mining Association (IMA) pada 2016–2018.

Tak hanya itu, Mukhlis hingga saat ini aktif mengampanyekan transparansi industri pertambangan melalui Extractive Industry Transparency Initiative (EITI) Indonesia. Ini merupakan standar global bagi transparansi di sektor ekstraktif yang diprakarsai oleh mantan Perdana Menteri Inggris Tony Blair. EITI bertujuan memperkuat sistem pemerintahan dan perusahaan dengan mendorong diskusi publik dan partisipasi masyarakat, dalam pengelolaan Industri Ekstraktif. Di setiap negara pelaksana, EITI didukung oleh koalisi antara pemerintah, perusahaan, dan masyarakat sipil (CSO).

“Indonesia berkomitmen untuk mengimplementasikan inisiatif ini, maka itu dibentuklah Multi-Stakeholder Group (MSG). Sejak awal saya terlibat dalam memulai proses EITI, dan kemudian ditunjuk menjadi anggota MSG mewakili industri,” terang penyuka buku ekonomi, filsafat, hingga sastra ini.

Berbagai aktivitas dan diskusi yang ia ikuti membuahkan nominasi Asia Tax Director of the Year selama tiga tahun berturut-turut (tahun 2018–2020) di ajang penghargaan pajak bergengsi yang diselenggarakan oleh International Tax Review.

Editor Majalah Pajak Freelance writer, Part-time Traveller, Full-time learner

Taxpro

Mudahlah Dikenal karena Baik

Diterbitkan

pada

Penulis:

Isnianto Kurniawan Division Head Tax PT Perusahaan Gas Negara, Tbk

Ia membuktikan, lewat sistem kerja yang terintegrasi, dan karyawan yang giat lagi ringan tangan, kepatuhan pajak tambah kian mudah.

 

Usaha dan kerja keras tidak akan mengkhianati hasil. Barangkali begitu ungkapan yang pas untuk menggambarkan kehidupan Isnianto Kurniawan, Division Head Tax PT Perusahaan Gas Negara, Tbk atau PGN. Tempatnya berada saat ini merupakan buah dari apa yang telah ia usahakan selama ini.

Tantangan hidup pria yang akrab disapa Iwan ini dimulai kala ia lulus bangku SMA dan mendaftar di dua jenis pendidikan tinggi, yakni di Institut Teknologi Bandung (ITB) jurusan Teknik Industri yang merupakan cita-citanya sejak SMA, dan Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN)—kini PKN STAN—sebagai tanda bakti anak kepada orangtuanya. Bagi Iwan yang berorangtuakan guru di Solo, Jawa Tengah, dapat melanjutkan pendidikan tinggi tanpa harus mengeluarkan biaya adalah anugerah.

“Kawan-kawan yang masuk STAN itu rata-rata orangtuanya guru, petani, buruh, atau pedagang. Jadi, orangtua saya guru dua-duanya, tentu kalau anaknya bisa sekolah enggak bayar, kan, happy banget,” kata Iwan mengawali perbincangan dengan Majalah Pajak, di kantor pusat PGN, Jakarta Barat, Jumat (19/12).

Doa orangtuanya manjur. Ia pun diterima di STAN. Namun, kegalauan sempat dirasakan ketika selesai menjalani Studi Perdana Memasuki Kampus (DINAMIKA) di STAN, ia baru mengetahui dari koran bahwa ia juga diterima di ITB. Melihat kegalauan yang dirasakan Iwan, Ayahandanya yang sedang menemaninya di Jakarta sempat mengajaknya ke Bandung, tempat kampus ITB berada. Namun, Iwan menolak karena merasa ini sudah jalan hidup yang dipilihkan Tuhan untuknya.

“Itu masa-masa krusial, dan alhamdulillah bapak waktu itu ada untuk nemenin. Iya, memang doa orangtua; jalannya dimudahkan di situ. Jadi, saya putuskan tetap di STAN,” kenangnya, seraya menambahkan bahwa ia masih menyimpan nomor ujian UMPTN-nya, bangga dapat diterima di ITB juga.

Meski sempat kesulitan menguasai mata kuliah selama tiga bulan pertama, pada akhirnya Iwan yang kala SMA mengambil jurusan IPA, dapat lulus dengan predikat terbaik pada tahun 1996. Iwan meyakini, ilmu apa pun bisa dipelajari asal diiringi dengan ketekunan dan kerja keras. Apalagi, ilmu yang ia tekuni di jurusan pajak tidak hanya bermanfaat untuk dirinya sendiri tetapi juga bagi negara.

Pilihan mengabdi

Setelah lulus STAN, Iwan setia mengabdi sebagai fiskus di berbagai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) selama lebih dari 20 tahun. Mulai dari KPP Perusahaan Negara dan Daerah (PND), KPP Badan dan Orang Asing (Badora), KPP BUMN, KPP Wajib Pajak Besar Tiga, hingga KPP Wajib Pajak Besar Empat.

Dedikasinya untuk negara pun harus terhenti pada tahun 2018, karena sang ibu mengeluarkan titah yang harus ia patuhi bahwa ia harus keluar dari DJP. Bahkan, titah itu keluar sampai dua kali.

“Bagi saya, enggak ada ruang debat kalau menyangkut permintaan Ibu. Jadi, saya harus resign. Meski waktu itu saya tidak langsung iyakan, tapi pada suatu titik Ibu nanya kedua kalinya saya langsung jawab ‘Iya, sudah, Bu,’” tuturnya.

Iwan mengaku berat meninggalkan instansi yang menempa sekaligus menaunginya selama puluhan tahun, tetapi ia percaya ada rezeki lain yang sudah diatur untuknya—apalagi doa sang ibu ikut mengiringinya.

Cairkan suasana

Tak lama berselang, ia mendapat panggilan kerja dari PGN sebagai division head tax—jabatan yang ia emban sampai saat ini. Perusahaan pelat merah ini mungkin sebagai jalannya untuk bisa tetap bersumbangsih kepada negara, hanya saja dari arah yang berbeda. Baru saja ia mulai bekerja dan memimpin divisi pajak, ia menyadari ada nuansa kerja yang berbeda dibandingkan saat bekerja di kantor pajak.

Menurutnya, kantor barunya itu terlalu sunyi dan kaku. Tak ada perbincangan, apalagi senda gurau di antara para pekerja. Semua hanya fokus dengan pekerjaannya masing-masing.

“Suasananya tuh agak tegang di ruangan ini. Menurut saya, ini justru membuat kita tambah stres, enggak ada bercandanya,” imbuhnya.

Keadaan itu harus segera diubah, pikirnya. Ia kemudian mengusulkan kepada direksi agar diadakan rapat kerja atau kegiatan team building di luar kantor. Ditunjuk sebagai wakil koordinator acara, Iwan pun mengusulkan para peserta kompak memakai kostum dan menunjukkan kreativitas per divisi.

“Untuk mencairkan suasana, kita harus pakai dress code, terus masing-masing divisi harus perform. Wah, itu cair banget, dan sejak itu mungkin titik yang ternyata bisa menimbulkan rasa kekeluargaan,” ucapnya.

Lepas itu, suasana kantor perlahan mencair dan jadi lebih menyenangkan.

“Sekarang alhamdulillah, terutama di divisi pajak sudah ada bercandanya. Jadi, kerja enggak stres. Karena dari 24 jam, paling banyak waktu kita habiskan di kantor. Kalau di kantor kita stres, spaneng (tegang) jadinya,” imbuhnya.

Ia mengklaim, dengan suasana kantor yang menyenangkan produktivitas justru meningkat, karena kolaborasi atau kerja sama antar-rekan kerja semakin erat.

“Yang tadinya mau nanya ke divisi sebelah sungkan—bahkan ke teman di sebelahnya juga sungkan— sekarang sudah lebih cair, dan dengan begitu kolaborasi yang merupakan salah satu value yang diusung Pak Erick Thohir (Menteri BUMN) dari AKHLAK itu, kan, jadi lebih bagus,” yakinnya.

“Happy” melayani

Tidak cukup sampai di situ, Iwan juga punya dua nilai yang ia sarikan dari AKHLAK lalu diterapkan kepada timnya. Pertama adalah expand your professional network. Menurutnya, memiliki jaringan yang luas adalah bukan seberapa banyak orang yang kita kenal, melainkan justru sebaliknya: seberapa banyak orang lain mengenal kita.

“Kalau saya di PGN, maka network saya adalah seluruh sumber daya PGN ini. Maka penting untuk saya bisa dikenal oleh jajaran direksi, seluruh pekerja, office boy sampai security. Saat ini saya di divisi pajak PGN, maka salah satu yang menjadi network saya adalah kawan-kawan di DJP, dari Pak Dirjen sampai dengan AR, saya harus bisa dikenal baik oleh mereka. Tentu, kita harus mengukur mana yang menjadi network kita. Kalau memang enggak perlu, ya, enggak apa-apa, orang enggak kenal kita,” ungkapnya.

Untuk bisa membangun network yang baik, dibutuhkan karakter yang baik pula. Iwan bilang, dengan karakter atau keunikan yang ada di diri kita masing-masing, orang lain akan mudah mengenal dan mengingat kita.

“Yang penting karakter yang baik, bukan karakter yang negatif. Dengan demikian kita mudah dikenal orang. Begitu saya baru masuk PGN berarti, kan, saya enggak dikenal sama karyawan sini, padahal mereka network saya semua, sehingga orang harus tahu saya. Alhamdulillah tahun pertama, tahun kedua semakin banyak sudah tahu siapa Iwan,” katanya.

Kedua adalah serve your employees atau melayani staf Anda dengan membantu menemukan solusi dari problem atau kebutuhan pegawai. Iwan melakukannya dengan sangat baik, karena semua staf di divisinya bisa nyaman dan terbuka padanya untuk bercerita hal apa pun. Tak melulu soal pekerjaan; bisa terkait anak, hobi, kebutuhan rumah tangga, dan lain-lain.

“Saya harus melayani staf saya dengan baik supaya mereka nyaman, dan mereka tentu jadi happy. Jadi, saya suka nanya, ‘Apa yang bisa saya bantu?’ Tidak hanya soal kerjaan, semuanya terserah. Kepada pekerja yang usianya muda atau pun tua, saya tidak membedakan komunikasinya,” ujarnya.

Iwan beranggapan, dengan rasa nyaman dan hati yang gembira tersebut, pegawai dapat menyelesaikan pekerjaan dengan maksimal. Iwan berharap apa yang dilakukannya dapat menular ke semua staf sehingga tercipta budaya ringan menolong.

“Yang namanya membantu pasti akan kembali ke kita dalam bentuk apa saja. Itu teori yang saya yakini betul, karena saya sudah ngalamin bolak-balik. Saya juga meyakini kalau itu bisa menular ke semuanya, maka enggak ada kerjaan yang susah karena semua saling bantu.”

Upaya kepatuhan

Menyoal kepatuhan pajak PGN, Iwan juga terbilang sangat serius mengupayakannya. Sebagai permulaan, ia secara bertahap mengusulkan perubahan  struktur divisi dengan menambah pekerja. Sebelumnya, tim divisi pajak hanya terdiri dari 7 orang termasuk dirinya untuk mengurusi segala kewajiban perpajakan di perusahaan sebesar PGN. Saat ini, timnya telah menjadi 17 orang dan dibagi menjadi tiga departemen yakni tax compliance, tax advisory, dan tax controlling.

“Manajemen menyadari tax compliance sesuatu yang penting, termasuk dari sisi fundamental strukturnya. Alhamdulillah, di akhir 2020 disetujui. Saat ini stafnya ada 17 orang,” ucap penyuka lagu campur sari ini.

Divisi pajak juga kini kerap dilibatkan dalam semua inisiatif bisnis, untuk melakukan evaluasi, perhitungan, dan sebagai advisor.

“Pokoknya kalau sudah urusan pajak, enggak ada kata lain, harus bayar. Cuma kan, tentu bayarnya juga harus optimal. Makannya manajemen sangat mendukung. Jadi, kami cukup intens kalau komunikasi dengan divisi lain, terutama jika ada usulan inisiatif bisnis.”

Iwan paham, mengubah sistem membutuhkan proses dan waktu. Apalagi bila harus melibatkan semua lini bisnis. Begitu juga menyangkut sistem perpajakan internal. Dulu, semua masih dilakukan secara semimanual dan tidak terintegrasi antarsistem dan dengan divisi lain. Keadaan itu membuat biaya kepatuhan tinggi, beban administrasi yang berlebihan, dan human error yang cukup sering terjadi. Namun, hal itu pelan-pelan ia ubah.

Setelah urusan sistem internal perusahaan beres, Iwan kemudian menyambungkannya ke sistem DJP melalui program Integrasi Data Perpajakan.

Proses itu berlangsung secara bertahap sejak awal 2021 hingga sekarang, dan ditargetkan akan rampung pada 2023. Di tahun depan, integrasi data itu ditargetkan dilakukan pada lima sampai enam anak usaha PGN.

Dengan adanya integrasi data, kepatuhan pajak perusahaan menuju ke titik kesempurnaan. Parameternya simpel: apabila PGN sudah tidak lagi bayar denda.

“Undang-undang pajak menuntut kita harus sempurna, kelewat sehari aja, denda. Jadi, target kami harus mengelola ini dengan menuju kesempurnaan. Mudah-mudahan dua tahun lagi kami bisa running well agar kami bisa fokus untuk hal-hal yang lebih strategis.”

Menyoroti Undang-Undang Harmonisasi Peraturan Perpajakan (UU HPP), Iwan berharap agar pemerintah bisa segera mengeluarkan aturan turunan atau pelaksanaannya, agar cukup waktu baginya untuk menyosialisasikan ke seluruh lini perusahaan, vendor, dan pelanggan PGN.

Ia menyebut, ada dua kebijakan dalam UU HPP yang akan berimbas kepada proses bisnis PGN, yaitu perluasan objek PPN dan pengenaan pajak penghasilan atas natura (fringe benefit). Sebab, PGN menjual gas, yang sebelumnya tidak dikenai PPN. Iwan mengharap terbitnya UU HPP ini segera diikuti dengan aturan pelaksanaan yang jelas dan memberikan kepastian bagi pengusaha.

“Pengusaha sebenarnya enggak ada masalah harus bayar pajak. Yang penting kepastiannya. Semakin pasti, risikonya semakin kecil,” tutupnya.

 

Lanjut baca

Taxpro

Ilmu di Atas Uang

Diterbitkan

pada

Penulis:

Teguh Wisnu Purbaya Tax Compliance and Audit Director TaxPrime /Foto: Dok. Taxprime

Dengan mengikuti “passion” dan menempatkan pengalaman di atas penghasilan, ia meraih dan membagikan manfaat lebih sembari berkarya.

 

Saat lulus kuliah sebelas tahun silam, Tax Compliance and Audit Director TaxPrime Teguh Wisnu Purbaya mempunyai dua pilihan dalam berkarier: bekerja dalam departemen pajak di sebuah perusahaan atau menjadi konsultan pajak. Ia memutuskan untuk memilih berkarier sebagai konsultan pajak, yang merupakan renjananya sejak dalam masa perkuliahan.

“Bekerja di konsultan pajak merupakan impian sejak masa perkuliahan. Dalam benak saya, ilmu dan pengalaman yang akan membedakan individu. Untuk itu, sejak lulus kuliah saya sudah memutuskan untuk bekerja dan bergabung dengan Kantor Konsultan Pajak,” kata Teguh saat ditemui Majalah Pajak di kantornya di bilangan Kuningan, Setiabudi, Jakarta Selatan, Kamis (21/10).

Rumuskan SOP

Setelah beberapa kali berhasil bekerja dan memperbanyak pengalaman sebagai konsultan pajak, Teguh akhirnya melabuhkan diri di TaxPrime pada awal tahun 2013.

Saat itu, TaxPrime baru dirintis dan Managing Partner sekaligus Founder TaxPrime Muhamad Fajar Putranto memintanya untuk bergabung bersama-sama membangun dan membesarkan nama TaxPrime—padahal saat itu secara bersamaan Teguh juga telah diterima oleh kantor konsultan pajak (KKP) lain yang lebih dulu established.

Namun, yakin pada mimpi dan harapan yang dituturkan Fajar, ia menerima pinangan dari TaxPrime.

“Dari awal saya bertemu dengan Pak Fajar, saya melihat beliau itu orang yang sangat humble dan tidak ada barrier antara beliau dan bawahan. Saya juga lebih tertarik di TaxPrime karena saya diajak Pak Fajar untuk bersama-sama membangun sistem, sehingga hal tersebut sangat menarik buat saya dan di situlah saya berpikir bahwa ini adalah tantangan baru buat saya,” ucapnya.

Sebagai langkah awal, Teguh diminta untuk merumuskan prosedur operasi standar (SOP) setiap jenis layanan konsultan pajak di TaxPrime yang mencakup timeline pekerjaan, jumlah tim yang dibutuhkan dalam penugasan, serta pembagian tugas yang jelas dalam penugasan tersebut.

“Dengan SOP yang baik kita dapat bekerja dengan teratur dan terukur,” ucapnya.

SOP juga dimanfaatkan secara mudah untuk bahan ajaran karyawan baru, karena sangat rinci dan jelas memuat keseluruhan tugas, tanggung jawab, serta timeline pekerjaan dari awal hingga akhir penyelesaian. Seiring berjalannya waktu, Teguh juga mengusulkan untuk dibuatnya suatu sistem manajemen pengawasan project sebagai wadah untuk interaksi tim saat mengerjakan sebuah project.

Gagasan itu disambut baik oleh Pak Fajar dan Manajemen TaxPrime. Tahun 2015 lahirlah TaxPrime Teamwork System (TTS) yang masih dipakai sampai saat ini. Di dalam sistem tersebut, seluruh tim TaxPrime bisa berkomunikasi, upload data, dan pengawasan pekerjaan. Teguh merasa, melalui TTS proses bisnis berjalan lebih efektif karena bisa dipantau dari mana saja dan kapan saja serta mudah di akses melalui ponsel pintar.

Selain itu, TaxPrime juga ingin mengimplementasikan prinsip kerja liveworkbalance yang cukup efektif diterapkan di negara maju, salah satunya di Finlandia. Dalam sepekan, mereka menerapkan empat hari bekerja di kantor dan satu hari bekerja dari rumah—berkualitas dan produktif. Budaya kerja seperti itu diyakininya membuat para pekerja menjadi lebih bahagia dan bersemangat untuk mengeluarkan potensi yang ada.

“Itu bukan sekadar tagline, kami benar-benar ingin mengimplementasikannya, di mana kami sudah membangun suatu sistem TTS untuk mendukung hal tersebut,” imbuhnya.

Alhasil, ketika terjadi pandemi seperti sekarang dan memaksa pekerja bekerja dari rumah (WFH), TaxPrime sudah terbiasa dengan sistem TTS sehingga tetap dapat produktif.

“Set up” Kawasan Berikat

Hingga saat ini, Teguh memiliki keahlian dalam menangani tax compliance, tax advisory, tax audit dan dispute, tax accounting, dan customs. Pijakan bersejarah bagi Teguh terjadi pada Juni 2018 saat diminta untuk set up Kawasan Berikat (bonded zone) dari salah satu klien TaxPrime, yakni sebuah pabrik peleburan dan pemurnian tembaga.

Setelah mempelajari isu itu dengan saksama, Teguh menilai bahwa set up kawasan berikat diakui sangat kompleks dan menantang. Ia harus melakukan analisis terhadap setiap SOP Pemasukan dan Pengeluaran Barang perusahaan, seraya memastikan ketentuan kepabeanan Kawasan Berikat.

Dengan menjadi Kawasan Berikat, kliennya mendapat fasilitas penangguhan bersyarat atas Bea Masuk dan Pajak Dalam Rangka Impor (PDRI) serta pembebasan PPN atas pembelian dalam negeri. Selanjutnya, Teguh diberi waktu selama enam bulan untuk membenahi kawasan berikat sebelum beroperasi penuh sebagai Kawasan Berikat.

Ia kemudian merekrut enam orang untuk membantunya mempelajari dan set up Kawasan Berikat, yang kemudian ia membagi tugas menjadi tiga tim, yakni tim untuk analisis pemasukan barang; tim analisis pengeluaran barang; serta tim analisis aset, sarana prasarana, dan IT inventory. Teguh memimpin dan melakukan supervisi terhadap ketiga tim tersebut, serta memberikan laporan rutin kepada manajemen atas capaian atau progress pekerjaan.

“Kami analisis satu per satu SOP perusahaan baik pemasukan maupun pengeluaran barang. Jika ada SOP yang tidak sesuai dengan ketentuan Kawasan Berikat, kami akan buat kesimpulan dan way out-nya yang masih dalam koridor kepatuhan terhadap regulasi,” jelas Teguh.

Setelah mendapatkan izin Kawasan Berikat pada akhir Tahun 2018, akhirnya, Kawasan Berikat resmi beroperasi pada 20 Mei 2019. Yang melegakan lagi, klien ini juga mendapat profil penjaluran hijau di enam bulan sejak memulai operasional Kawasan Berikat, sehingga proses pengeluaran dan pemasukan barang jadi sangat efisien.

Di tahun pertama pelaksanaan, perusahaan juga mendapatkan tiga penghargaan dari Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC), yakni Best of the Best Bonded Zone, fasilitas dan prasarana hanggar terbaik, serta ekspor tertinggi.

“Alhamdulillah, di tahun pertama dapat achievement luar biasa. Tentunya, penerapan kepatuhan adalah yang menjadi penilaian utama,” ucap Teguh.

Teguh pun berharap, fasilitas Kawasan Berikat yang diberikan pemerintah melalui Kementerian Keuangan dan DJBC dapat mendorong keberlangsungan usaha bagi perusahaan yang mana akan menciptakan efek berganda (multiplier effect) terhadap kegiatan usaha yang lain (UKM/UMKM), pertumbuhan ekonomi nasional, meningkatkan devisa ekspor, serta menjaga stabilitas rupiah dan neraca perdagangan Indonesia.

“Keberlangsungan usaha industri di Kawasan Berikat akan menumbuhkan ekonomi-ekonomi baru di sekitarnya. Industri kecil yang menopang mereka juga akan ikut hidup,” ucapnya.

Tanamkan “leadership”

Sebagai konsultan pertama yang berhasil membentuk Kawasan Berikat di industri ini, Teguh kerap dimintai pendapat oleh beberapa klien strategis TaxPrime lainnya yang tertarik ingin mengaplikasikan hal serupa.

Di sisi lain, pekerjaannya ini memiliki tekanan yang cukup tinggi. Selain tertib administrasi, ia juga harus mengawal ketepatan waktu operasional di kawasan ini.

“Kalau ekspornya terhambat bisa ketinggalan kapal, dan klien harus bayar demurrage sehingga menambah expense perusahaan. Hal-hal ini yang kami hindari.” lanjutnya.

Beruntung, Teguh memiliki tim solid dan bisa diandalkan di Gresik sehingga ia cukup memantau dari Jakarta. Saat ini tim khusus Kawasan Berikat ada 16 orang. Ia juga memercayakan kepada timnya untuk menjaga Kawasan Berikat baik-baik dari sisi kepatuhan nan menyeluruh.

“Mereka punya experience, knowledge, dan sangat mudah mengambil keputusan. Jadi, enggak perlu saya, kecuali masalah yang berat bisa eskalasi ke saya. Pengambilan keputusan itu simpel, tapi harus punya knowledge dan experience. Kalau enggak, nanti enggak bisa terukur dampaknya,” katanya.

Teguh juga ingin menanamkan kepemimpinan untuk tim khusus ini, agar semua keputusan penting tak harus kembali pada Teguh dan mendewasakan karakter dalam bekerja.

Leadership akan membuat mereka percaya diri, inisiatif, dan tentunya bisa jadi leaders ke depannya. Di sana, kan, tentu butuh leader juga, untuk itu kita pupuk dari awal. Kalau dikasih trust lebih, mereka jadi lebih percaya diri.”

Teguh menuntut tim khususnya mengerti segala prosesnya agar selalu siap menggantikan staf yang berhalangan meski dari divisi yang berbeda.

“Kalau yang supervisi itu harus bisa semuanya, harus bisa dua-duanya, karena enggak mungkin orang enggak sakit, keperluan keluarga. Jadi, bisa di-back up. Dan sekarang malah kami tukar satu tim itu. Jadi, dia harus bisa keduanya. Sekarang saya tenang, bisa memantau dari kejauhan saja dan fokus pada yang lain,” kata Teguh.

 

Lanjut baca

Taxpro

Mesti Lincah Cari Cara

Diterbitkan

pada

Penulis:

Bekerja di perusahaan asing membuatnya terus mengembangkan diri agar lincah membaca situasi, adaptif, dan inovatif.

Indonesia memiliki lebih dari 17.000 pulau; 272 juta penduduk; dan sumber daya alam melimpah seperti minyak, gas, batu bara, dan kelapa sawit. Anugerah ini menciptakan peluang dan pasar yang menjanjikan bagi industri logistik dan pelayaran. Peran perusahaan pelayaran dan logistik di tanah air juga terus berkembang seiring pertumbuhan ekonomi nasional yang membaik meski sedang terhantam pandemi.

Perkembangan industri ini juga didukung dengan upaya-upaya yang dilakukan untuk mencapai sistem logistik yang efektif dan efisien, baik melalui digitalisasi maupun gagasan segar dari para pelakunya. Adalah PT MOL Indonesia, anak perusahaan Mitsui O.S.K. Lines Ltd (MOL), perusahaan pelayaran berskala besar asal Jepang yang dikenal selalu menjalankan transformasi bisnis yang adaptif dari masa ke masa.

Didirikan pada 1993, PT MOL Indonesia berkegiatan usaha di bidang angkutan peti kemas atau kontainer (liner business) meliputi aspek komersial dan agen operasional. Deputy General Manager LNG & Offshore PT MOL Indonesia Fahri Taufik Anwar menuturkan, sesuai dengan langkah strategis MOL Group dalam menghadapi persaingan global, sejak April 2018 PT MOL Indonesia melakukan transformasi bisnis utama menjadi perusahaan angkutan bukan peti kemas (non-liner business).

“Angkutan peti kemas dalam hal ini melingkupi aspek komersial dan agen operasional dari bisnis passenger car carrier (PCC), pengangkutan curah kering (dry bulk), dan perusahaan pengelola kapal atau ship manager. Lalu, yang menjadi fokus juga adalah pengembangan bisnis di bidang pengangkutan gas alam cair (liquefied natural gas/LNG) dan offshore,” ucapnya saat berbincang dengan Majalah Pajak, di Sutasoma Hotel, Jakarta, Jumat sore (10/9).

Pada Oktober 2018, lanjut Fahri, PT MOL Indonesia bahkan ditunjuk sebagai perusahaan pengelola untuk kapal penyimpan dan regasifikasi atau Floating Storage & Regasification Unit (FSRU) Jawa 1. (Induk PT MOL Indonesia yakni MOL, menjadi salah satu pemilik kapal apung yang berlokasi di Cilamaya, Karawang, Jawa Barat ini.)

FSRU Jawa 1 merupakan bagian terintegrasi dari proyek penghasil tenaga listrik yang dikembangkan oleh konsorsium Pertamina, Marubeni, dan Sojitz. FSRU akan melakukan perubahan bentuk gas alam dari cair menjadi gas/regasifikasi LNG untuk memasok bahan bakar ke pembangkit tenaga listrik dengan kapasitas 1.760 megawatt. Listrik yang dihasilkan itu kemudian dijual ke PT PLN (Persero).

“Konsep gas to power ini merupakan konsep yang pertama di Indonesia bahkan di Asia. Proyek ini juga merupakan salah satu Proyek Strategis Nasional (PSN),” ucapnya.

Efisien dan produktif

Fahri bergabung menjadi bagian dari MOL Group sejak sejak Februari 2011 sebagai commercial and finance manager. Dia bekerja di PT Humolco LNG Indonesia yang merupakan perusahaan patungan antara MOL Group dengan suatu perusahaan pelayaran lokal.

Bekerja di perusahaan Jepang menuntutnya selalu disiplin dan mengembangkan diri, karena ia mesti mengurusi banyak hal mulai dari pajak, akuntansi, komersial, marketing, sampai legal.

“Perusahaan Jepang sangat efisien, sementara waktu itu shipping merupakan hal baru buat saya. Saya belajar mengenai teknis dan komersial shipping. Di sisi yang lain, saya belajar mengenai perpajakan shipping,” ujarnya.

Baru pada 2018, Fahri dipercaya mengemban jabatan sebagai deputy general manager di divisi LNG & Offshore PT MOL Indonesia. Ia pun kembali ditempa karena mesti bertanggung jawab atas kegiatan operasional, serta pengembangan bisnis pengangkutan LNG dan kegiatan lepas pantai/Offshore di Indonesia.

“Lama-lama ada manfaatnya juga, kita jadi banyak tahu. Apalagi kalau sudah punya kaki di bawah (staf), kita bisa encourage dia untuk bisa belajar juga. Jadi, misalnya background dia technical, untuk urusan-urusan accounting harus mau tahu juga, harus ikut ngerti,” kata lulusan PKN STAN ini.

Apalagi, LNG & Offshore merupakan divisi yang unik karena setiap elemen proses bisnisnya memiliki kekhususan. Fahri mengungkapkan, kapal pengangkut LNG memiliki tangki yang mampu menahan LNG dalam suhu minus 153-163 derajat celsius. Kru kapal juga harus mempunyai keahlian dan sertifikasi tersendiri.

Proses value chain LNG bermula dari gas yang diambil dari kilang-kilang di daerah penghasil gas seperti di Bontang (Kalimantan Timur), di Tangguh (Papua), dan Donggi-Senoro (Sulawesi Tengah). Gas yang dihasilkan itu kemudian didinginkan agar menjadi liquid (cair) dan diletakkan dalam tangki atau bejana khusus. Dari storage tersebutlah, LNG dikirimkan melalui pipa ke tangki yang ada di kapal, lalu diangkut ke tempat tujuan baik di lepas pantai maupun daratan.

Tantangan pandemi

Penyandang Master Degree in Finance Management dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini mengungkapkan, pembatasan mobilisasi saat pandemi menyebabkan turunnya pertumbuhan ekonomi, dan turunnya permintaan sumber daya termasuk gas dan LNG. Akhirnya, penyelesaian beberapa proyek infrastruktur LNG yang sedang dalam tahap konstruksi jadi terlambat.

“Kami tetap berkomitmen untuk bisa men-delivery kewajiban kami sesuai dengan target yang ditetapkan. Challenge-nya sangat besar sekali. Contohnya, ketika kapal sudah siap berangkat dari shipyard di Korea Selatan harus ada lebih dari 10 kru yang training di sana, dan dalam prosesnya mereka harus menjalani karantina selama dua minggu,” kata Fahri.

Selain karantina dan melakukan tes PCR atau antigen, insinyur kapal dari luar negeri yang datang ke Indonesia juga sempat terkendala karena adanya pembatasan visa. Untuk memitigasinya, manajemen pun bersurat kepada Kementerian ESDM untuk membuat pengecualian bagi PSN, agar proyek dan proses pengujian tak terhambat lebih lama lagi. Fahri bilang, tantangan ini mengakibatkan naiknya biaya operasional dan semakin lamanya proses yang dijalani.

Dari pandemi ini, Fahri pun memetik pelajaran yang amat berharga—bagaimana menghadapi suatu kendala yang dipengaruhi keadaan global.

“Melakukan proyek saat pandemi seperti ini sangat challenging. Kalau mau frustrasi, ya frustrasi, tapi tidak ada waktu untuk frustrasi dan kami tetap ambil decision, enggak stuck. Kita harus cari cara, dan harus selesaikan. Jadi, bersama-sama kita urun rembuk bagaimana cara terbaik untuk bisa mengatasinya,” ujar si penyuka golf ini.

Ia menambahkan, kunci sukses sebuah perusahaan agar tahan saat pandemi terletak pada kelincahan (agile) membaca situasi dan bergerak di saat yang tepat.

“Supaya company bisa survive, harus agile. Jadi, kita harus peka atau jeli ngebaca keadaan. Dan untuk bisa agile harus ada komitmen, semua sama. Semua harus kompak, atau diinstruksikan dari atas.”

Pedoman ESG

Fahri menyebut, setiap kegiatan usaha yang dilakukan MOL Group termasuk di Indonesia selalu berpedoman pada prinsip environment, social, dan governance (tata kelola) atau ESG. Untuk isu lingkungan, perusahaan berkomitmen mewujudkan tujuan pembangunan berkelanjutan melalui setiap aktivitas pelayaran agar tercipta net-zero emission pada 2050 mendatang.Pada armada kapal, misalnya, MOL Group melakukannya dengan tiga tahap peralihan bahan bakar dari yang mengandung karbon menjadi nonkarbon agar tercapai green house gas (GHG) emission.

“Kalau fuel oil tingkat emisinya masih tinggi, kalau gas itu sudah green. Jadi, program ini akan mengurangi emisi gas Co2 supaya tercapai GHG emission dari bahan bakar kapal. Selain itu juga ada kapal yang memang sudah berteknologi yang lebih mutakhir, sehingga efisiensi penggunaan fuel oil sangat tinggi,” ucap pria kelahiran Jakarta, 4 Februari 1968 ini.

Target tahap pertama atau tahap pengenalan, di akhir 2020, adalah dimulainya operasi zero-emission ocean going vessel yang merupakan kapal lintas benua yang berbahan bakar zero emission seperti gas atau amonia.

Kemudian, di tahun 2030 diharapkan akan beroperasi 90 kapal yang menggunakan LNG fuel—tidak lagi berupa diesel oil atau low sulfur oil. Sehingga secara keseluruhan, kontribusi emisi karbon MOL Group bisa dikurangi hampir 45 persen di tahun 2035, dibandingkan dengan posisi di tahun 2019.

“Memang, biaya investasi dalam mesin-mesin ini relatif tinggi. Tapi bisa dibilang, kami cukup berbangga dengan strategi ini karena kami menjadi pionir untuk melaksanakan komitmen kami terhadap faktor ESG dalam bisnis real kami.”

Fahri pun berharap, agar pemerintah dapat mendukung komitmen swasta menjalankan tujuan pembangunan berkelanjutan, melalui pemberian insentif atau aturan yang dapat mendorong isu penting ini. Ia mencontohkan perbankan di Jepang yang memberikan insentif melalui bunga pinjaman yang rendah untuk perusahaan yang ingin berinvestasi pada pembangunan berkelanjutan.

“Di Jepang hal itu sudah diantisipasi. Dan, memang kami akan komitmen untuk lingkungan melalui penerapan teknologinya, in return kami akan mendapatkan financing—dengan bunga yang lebih rendah—dari bank-bank yang peduli terhadap lingkungan. Insentif seperti itu, kami harapkan bisa berjalan di Indonesia apalagi nanti insentifnya bisa berupa dari sisi perpajakan, atau kebijakan pemerintah,” ungkapnya.

Menurut Fahri, insentif itu sejatinya dapat diterapkan di Indonesia dengan didorong aturan dari pemerintah.

“Pembangunan berkelanjutan membutuhkan komitmen. Jadi, unless dipaksa memang akan sulit terealisasi, harus ada push terhadap hal itu. Lalu, apabila ada kebijakan yang akan dikeluarkan, tentunya bisa didiskusikan di awal dengan asosiasi—apakah ini masih sejalan dengan keekonomian atau malah membunuh bisnisnya,” ucapnya.

Dengan adanya insentif fiskal untuk perusahaan yang menerapkan aksi pembangunan berkelanjutan, harapannya semakin banyak perusahaan yang tertarik berinvestasi pada isu lingkungan sehingga masyarakat bisa mendapatkan produk yang lebih terjangkau.

“Contohnya, mobil listrik harganya sekarang masih mahal, karena PPnBM-nya belum diskon. Hal-hal seperti itu di luar negeri mungkin sudah diberikan supaya orang mau membeli. Bagus sebenarnya kalau pemerintah bisa push dari pajak. Jadi, harga mobil listrik bisa lebih murah karena dapat subsidi dari pemerintah,” sambungnya.

Infrastruktur kelistrikannya juga mesti ditunjang supaya masyarakat bisa isi ulang mobil listriknya di mana-mana agar tercipta kondisi berkelanjutan yang ideal. Inti pembangunan berkelanjutan, menurut Fahri ada pada sinergi pemangku kepentingan.

“Komitmen itu memang harus dari seluruh stakeholders seperti pembuat kebijakan, pembuat undang-undang, dan pelaku. Jadi, bisa ada efek sinerginya. Kalau cuma hanya satu yang bersuara, agak susah,” imbaunya.

Sementara untuk merealisasikan prinsip governance saat tahap persiapan hingga tahap pelaksanaan suatu proyek, Fahri memiliki prinsip selalu transparan menyampaikan informasi, menghindari penipuan, dan memerhatikan setiap aturan hukum yang berlaku termasuk ketaatan atas peraturan perpajakan.

“Kami sangat memerhatikan step-nya dari awal, termasuk aturan-aturan perpajakan, dan kontrak-kontraknya. Kami juga banyak melakukan diskusi dengan AR (account representative). Jadi, diharapkan tidak ada gangguan dalam aplikasi penerapan pajak dalam proses perjalanannya. Karena, kami harus mempersiapkan keekonomian proyek itu sejak awal,” ucap pria yang sedang hobi menggebuk drum ini.

Selain intens berkomunikasi dengan AR, Fahri juga kerap meminta masukan dari rekan-rekan seprofesinya di Indonesian National Shipowners’ Association (INSA). Selain memperluas jejaring dan bertukar informasi, ia juga bisa terlibat diskusi atas suatu isu dan ramai-ramai memberi masukan kepada pemerintah.

Ia dan INSA berharap perusahaan yang berinvestasi jangka panjang diberi kepastian hukum dan perlindungan, agar dunia pelayaran terutama infrastruktur LNG di Indonesia bisa makin berkembang.

 

Lanjut baca

Populer