Connect with us

Management

Rantai Pasok Antariksa: Batas Terakhir

Diterbitkan

pada

Rantai pasok berkembang drastis: dari sekadar efisiensi ruang atau integrasi sistem informasi dan profit, menjadi kendaraan ambisi manusia menjelajah angkasa.

Keingintahuan manusia dan perkembangan teknologi mendorong usaha-usaha manusia menjelajah langit dan luar angkasa. Berbagai tujuan dan tantangan dalam eksplorasi langit memaksa manusia berpikir bagaimana mengirim manusia, peralatan dan teknologi, pesawat luar angkasa (spacecraft), dan berbagai jenis barang pendukung (makanan, air, oksigen untuk manusia) dari Bumi ke antariksa dan kembali lagi secara aman, efisien, dan kinerja yang konsisten. Jangan berharap keberhasilan akan tercapai jika masih mengutamakan faktor biaya sebagai tujuan yang akan dicapai.

Menurut American Institute of Aeronautics and Astronautics (AIAA), Space Supply Chain merupakan strategi design and development, akuisisi (teknologi dan inventori), penyimpanan, pergerakan dan distribusi, perawatan, dan disposisi materi di angkasa, pergerakan manusia untuk tujuan eksplorasi dan medis, dan kontrak kerja sama pengadaan berbagai material pendukung, untuk tujuan menuju angkasa.

Tujuan utama eksplorasi the final frontier (batas terakhir) ini adalah mengirim manusia dan teknologi ke luar angkasa dengan beban yang paling optimum dengan target pengembangan penelitian, komunikasi via satelit, potensi teknologi di masa depan.

Penelitian dari Florida Institute of Technology menunjukkan bahwa dalam industri ini terdapat 1.500 pemasok yang berperan, ada 84 satelit dan roket yang diluncurkan pada tahun 2011, biaya untuk mengirim satu roket ke orbit Bumi sebesar 316 juta dollar AS, dan bujet untuk Global Space Economy Commercial Revenues and Government Budget di tahun 2011 sebesar 289,77 miliar dollar AS.

Dari gambaran di atas, rantai pasok antariksa diperkirakan menjadi sebuah proyek operasi jaringan rantai pasok terbesar yang pernah dilakukan manusia. Ini adalah sebuah dunia dengan peluang tanpa batas, yang bukan sekadar melakukan pengiriman manusia (astronaut), makanan, air, oksigen, sumber energi dan komponen (suku cadang) pesawat ulang alik.

Jaringan rantai pasok antariksa dimulai dengan kebutuhan bahan mentah yang digali dari alam, yang menyebar di berbagai negara. Contohnya adalah kebutuhan alumunium dan titanium. Berbagai bahan mentah ini dikirim ke beberapa lokasi manufaktur pesawat dan berbagai peralatan, yang juga menyebar di berbagai negara. Setelah itu dirakit ke satu wilayah, baru kemudian dikirim ke luar angkasa.

Yang paling mendekati adalah sistem rantai pasok pesawat terbang, di mana berbagai komponen didesain dan diproduksi di berbagai negara, kemudian dikirim ke satu negara yang merakit semuanya.

Tantangan berikutnya adalah proses kembali (return) ke Bumi, proses pembuangan sampah, dan daur ulang komponen untuk proyek berikutnya. Di belakangnya adalah proses persiapan modal, teknologi informasi, dan sumber daya manusia yang akan dikirim ke angkasa dan yang memantau di Bumi. Kenyataannya, tidak ada satu pihak yang mampu mengerjakan ini semua sendiri saja, persis seperti pada kolaborasi berbagai perusahaan dalam memproduksi pesawat terbang.

Jika pada tahun 1960-an, NASA berhasil mengirim manusia pertama ke Bulan, maka saat ini kita patut menyadari bahwa industri angkasa luar telah berubah dari kebanggaan capaian sebuah negara menjadi kolaborasi erat antarpihak yang memiliki potensi kontribusi nyata.

Semakin banyak negara dan perusahaan swasta yang berperan dalam eksplorasi angkasa dan bukan lagi sekadar bentuk kompetisi dari negara-negara adidaya. Pengembangan teknologi yang rumit bukan lagi hanya milik pemerintah.

Contohnya adalah Massachusetts Institute of Technology Interplanetary Supply Chain Management and Logistics Architectures (MIT IPSCM & LA) dengan proyek pengembangan terintegrasi dalam rantai pasok antraplanet pada eksplorasi angkasa yang berkelanjutan dalam rangkaian Bumi-Bulan-Mars. Kemudian, kolaborasi China Aerospace Industry Corporation (CASC), Indian Space Research Organisation (ISRO) dan European Space Agency (ESA) untuk meningkatkan efisiensi space operations.

Kolaborasi lainnya adalah pengadaan dan perawatan peralatan elektronik dan komponen untuk satelit, peralatan sinyal analog, peralatan pengamatan bumi, satelit komunikasi, dan navigasi. Selain itu, perusahaan swasta seperti SpaceX dan Arianespace melakukan riset peluncuran roket dengan biaya efisien dan memanfaatkan teknologi yang dapat didaur ulang (recycle).

Rumitnya jaringan (network) dan kolaborasi rantai pasok antariksa ini tentunya sepadan dengan benefit bagi umat manusia di masa depan.

Management

Kecepatan Respons

Diterbitkan

pada

Penulis:

Penulis: Gerald Pasolang, M.M. – Trainer, Jasa Pengembangan Eksekutif PPM Manajemen

Kecepatan respons seharusnya menjadi kompetensi inti dalam organisasi.

 

Kemajuan teknologi dan sistem informasi bertujuan untuk semakin mempercepat dan meminimalisasi kendala respons dalam komunikasi. Di awal pandemi pun, keraguan untuk melakukan pekerjaan dari rumah sebagian besar disebabkan karena kekhawatiran akan kecepatan respons terhadap suatu tugas.

Bila dikaitkan dengan kompetensi perilaku, kecepatan respons seseorang terhadap tugas yang diberikan adalah indikasi awal yang dapat diamati di mana bisa menunjukkan usaha yang bersangkutan dalam mencapai penyelesaian tugas tersebut.

Isu-isu seputar komunikasi lintas generasi dalam organisasi juga dikaitkan dengan perbedaan persepsi mengenai kecepatan respons. Bagi generasi yang lebih tua, generasi muda hanya cepat dalam merespons tugas-tugas yang mereka minati saja. Sebaliknya, menurut generasi yang lebih muda, generasi sebelumnya lambat merespons kebutuhan mereka untuk segera menguasai satu keahlian tertentu.

Di sektor publik, kecepatan respons pernah menjadi isu utama yang dikeluhkan masyarakat karena harus menunggu lama untuk pengurusan administrasi maupun lambatnya respons terhadap permasalahan yang mereka alami. Namun, beberapa tahun terakhir hampir di seluruh instansi pemerintahan kecepatan respons administrasi mulai membaik dengan mengoptimalkan pemanfaatan teknologi.

Bukan hanya di sektor publik, tidak sedikit pelanggan yang kecewa karena lambatnya respons terhadap pemenuhan kebutuhan mereka. Seperti kejadian yang penulis alami beberapa waktu lalu ketika mengalami masalah dalam pemesanan hotel melalui dua provider aplikasi daring.

Provider yang satu merespons permasalahan melalui e-mail sehingga penyelesaiannya membutuhkan waktu satu hari. Sedangkan provider lain yang lebih jarang penulis pakai justru segera merespons melalui telepon sehingga dapat segera memberi solusi saat itu juga. Alhasil, hal tersebut memengaruhi minat penulis pada provider yang jarang digunakan tersebut untuk lebih sering menggunakannya.

Contoh kejadian di atas menunjukkan kecepatan respons dapat meningkatkan keterikatan pelanggan kepada perusahaan, begitu pula sebaliknya, keterlambatan respons akan mengakibatkan pelanggan beralih kepada perusahaan lain. Ini adalah dampak kecepatan respons dari sisi eksternal.

Di internal organisasi, kecepatan respons pemimpin terhadap kebutuhan tim juga menjadi hal yang krusial. Sudah diketahui berdasarkan riset terhadap karyawan yang meninggalkan perusahaan bukan karena tidak cocok dengan pekerjaannya, tapi karena pemimpin lambat merespons kebutuhan mereka.

Mengingat pentingnya kecepatan respons bagi perusahaan baik dari sisi internal maupun dari sisi eksternal, maka perlu sekali memastikan setiap individu dalam organisasi memiliki perilaku tersebut. Kecepatan respons seharusnya menjadi kompetensi inti (core competency) dalam organisasi. Namun, berapa banyak organisasi yang sudah menjadikan kecepatan respons sebagai kompetensi inti?

Level kecepatan respons dapat dibuat berdasarkan kompleksitas tugas. Semakin tinggi jabatan dalam organisasi tentunya dituntut kecepatan respons untuk tugas yang lebih kompleks. Seorang resepsionis tentu tidak akan dituntut untuk memberikan solusi bagi keluhan keterlambatan pengiriman barang kepada pelanggan misalnya. Ia hanya dituntut untuk segera meneruskan keluhan tersebut kepada supervisor atau manajer terkait yang sesuai wewenangnya dan dapat memberikan solusi, atau paling tidak solusi sementara kepada pelanggan untuk mengurangi dampak keterlambatan pengiriman tersebut.

Sebagaimana perilaku pada umumnya yang akan dikembangkan dalam organisasi, kecepatan merespons juga membutuhkan keteladanan dan komitmen dari pimpinan tertinggi dalam organisasi. Akan sangat sulit membentuk  perilaku respons yang cepat, misalnya meneruskan keluhan pelanggan bagi resepsionis bila direksi lambat merespons perubahan lingkungan bisnis yang menuntut perubahan strategi dengan segera.

Siapa cepat dia dapat adalah pepatah lama yang sangat mewakili makna dari kecepatan respons. Dengan makna yang sama, semakin cepat jajaran direksi memberikan respons terhadap tuntutan di level strategis, maka akan semakin besar besar pula kemungkinan menciptakan respons yang cepat di level operasional perusahaan.

 

Lanjut baca

Management

Supply Chain Political Risk: “Toyota Recall”

Diterbitkan

pada

Ricky Virona Martono – Core Faculty PPM School of Management

Kenapa berita “recall”-nya mobil GM dan Ford di Amerika Serikat tidak seheboh “recall” mobil Toyota?

Pada tahun 2010 Toyota melakukan recall terhadap jutaan mobilnya di seluruh dunia. Kejadiannya berawal dari sebuah kecelakaan mobil di Amerika Serikat akibat pedal gas yang blong. Diduga pedal ini terkait dengan karpet pada alas kaki pengemudi. Rekaman si pengemudi selama berkendara di jalan tol (sambil menelepon minta bantuan ke 911) dengan kecepatan 150 km/jam banyak beredar di YouTube.

Toyota lalu mengecek semua mobil lain yang menggunakan pedal gas yang sama. Jumlahnya mencapai jutaan mobil. Toyota yang terkenal dengan sistem kualitasnya to pursue the perfection tidak ingin ada cacat serupa muncul di kemudian hari. Maka, Toyota harus me-recall jutaan mobilnya (kebanyakan di AS).

Di dalam sistem produksi Toyota bila ditemukan satu saja produk cacat, maka sebenarnya semua pihak harus bertanggung jawab, termasuk CEO, dan inilah yang dilakukan Akio Toyoda yang menjalankan prinsip ini, sehingga ia ikut turun tangan dan disiarkan ke seluruh penjuru dunia.

Tidak pernah sebelumnya ada CEO dari perusahaan mobil lain yang seperti ini. Bisa jadi, karena sang CEO yang turun tangan lalu ini menjadi heboh. Sebenarnya, ini menunjukkan tekad Toyota untuk memperbaiki dirinya sendiri.

Mengapa mobil yang sudah dijual bisa di-recall oleh produsennya? Pada dasarnya, bila dalam sebuah sistem produksi sebuah mobil ditemukan kesalahan proses yang dianggap bisa membahayakan keselamatan berkendara, maka produsen wajib untuk memeriksa ulang semua mobil yang dibuat melalui proses tersebut. Tujuannya, untuk memastikan keamanan mobil, atau untuk memperbaiki bagian tertentunya, atau untuk merespons keluhan ketidaknyamanan.

Sementara Toyota membutuhkan waktu untuk recall, Departemen Perhubungan AS “menyerobot” berita dengan menganjurkan masyarakat AS untuk tidak mengendarai mobil Toyota sampai selesai diperiksa. Pertanyaannya, apakah yang sebenarnya terjadi di Toyota? Sebegitu parahkah sampai-sampai ada pernyataan “hati-hati” dari pemerintah AS?

Dalam sejarahnya, tercatat recall oleh GM dan Ford di AS jauh lebih besar daripada yang pernah dilakukan oleh Toyota. Tidak sedikit yang dikarenakan kecelakaan di jalan raya (di mana mobil dikendarai dengan kecepatan sedang) dan di jalan tol (dengan kecepatan tinggi). Ada ratusan kecelakaan dengan banyak yang meninggal.

Lalu, mengapa pemerintah AS tidak pernah menyarankan pengemudi GM dan Ford di AS untuk tidak mengendarai mobilnya sementara waktu? Kenapa berita recall GM dan Ford di Amerika Serikat tidak seheboh Toyota?

Jawabannya, bisa jadi karena pers (AS) yang membesarkan masalah recall Toyota. Ingat, selama krisis tahun 2009 GM sebenarnya sudah masuk kategori perusahaan bangkrut. Demi menjaga kebanggaan bangsa, pemerintah AS memutuskan untuk membantu sejumlah dana untuk GM melalui pembelian sebagian besar sahamnya.

Sebagai pemegang saham terbesar, pemerintah AS seperti melihat tindakan recall dari Toyota sebagai kesempatan untuk memojokkan Toyota dan kesempatan untuk merebut konsumen Toyota untuk beralih membeli mobil-mobil GM. Sampai-sampai Departemen Perhubungan AS mengeluarkan pernyataan “hati-hati”. Langkah ini “disempurnakan” GM dengan menawarkan harga khusus bagi mereka yang sebelumnya adalah konsumen Toyota.

Lantas, apakah kejadian recall ini mengurangi kepercayaan konsumen Toyota? Dari survei businessweek.com ternyata lebih dari 70 persen Toyota tetap setia dan percaya masalah ini akan terselesaikan. Sisanya, menunggu perkembangan lebih lanjut. Hanya sedikit yang memutuskan untuk meninggalkan Toyota.

Bila kecelakaan di AS dengan mobil Toyota terjadi ketika mobil dikendarai pada kecepatan tinggi, 150 km/jam, apakah ini murni karena kualitas mobil yang buruk, atau kelalaian pengemudinya sendiri? Ataukah isu politis yang terselubung dari pemerintah AS?

Sejatinya kejadian ini menunjukkan supaya kita tidak mengabaikan isu-isu politik dalam dunia manajemen dan bisnis.

Lanjut baca

Advertorial

Taat Membawa Berkat

Seniman dan dunia hiburan, menurut Mongol Stres, menjadi pihak yang paling terdampak oleh pandemi Covid-19 yang tengah berlangsung ini. “Karena suah enggak ada lagi yang ngumpulin massa dan bikin acara 100–1.000 orang,” ungkap komedian bernama asli Ron…

Diterbitkan

pada

Penulis:

Seniman dan dunia hiburan, menurut Mongol Stres, menjadi pihak yang paling terdampak oleh pandemi Covid-19 yang tengah berlangsung ini. “Karena suah enggak ada lagi yang ngumpulin massa dan bikin acara 100–1.000 orang,” ungkap komedian bernama asli Rony Imanuel ini di acara Spectaxcular 2021 bertema “Pajak untuk Vaksin”, Senin (22/03). Mongol ikut mengingatkan pentingnya disiplin diri […]

The post Taat Membawa Berkat appeared first on Majalah Pajak.

Lanjut baca

Populer