Connect with us

Up Close

Inovasi Digital Kuatkan Tiga Pilar

Diterbitkan

pada

Melalui inovasi digital, Bank Jatim memberikan produk dan layanan andal, sekaligus bersiap menjaring peluang masa depan.

Lahir dan tumbuh di sisi timur Pulau Jawa sejak 1961, PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Timur Tbk (Bank Jatim) terus berkembang dan menjadi salah satu bank yang diperhitungkan. Reputasi perusahaan yang sudah go public ini bahkan mendapat pengakuan nasional. Awal September lalu, misalnya, Bank Jatim dinobatkan sebagai bank daerah dengan kinerja sangat bagus selama 20 tahun berturut-turut, pada kategori Bank BUKU 3 dengan Aset Rp 50 Triliun–Rp 100 Triliun dalam ajang 26th Infobank Awards 2021.

Di tengah gempuran pandemi ini, kinerja Bank Jatim pun layak diapresiasi. Per Agustus 2021, aset Bank Jatim mencapai Rp 95 triliun, tumbuh 20,48 persen year on year. Nilai outstanding (kredit) mencapai Rp 43 triliun, tumbuh 7,48 persen year on year. Bank ini juga berhasil menghimpun Dana Pihak Ketiga (DPK) sebesar Rp 81 triliun, tumbuh 20,61 persen year on year. Per Agustus tahun ini, laba bersih Bank Jatim mencapai Rp 1,02 triliun—tumbuh 7,32 persen year on year.

“Di tengah pandemi Covid ini kami masih mampu tumbuh lebih baik dibandingkan industri perbankan pada umumnya,” tutur Direktur Utama Bank Jatim Busrul Iman saat berbincang dengan Majalah Pajak, Selasa 21 September lalu.

Salah satu faktor penentu kinerja positif Bank Jatim adalah kemampuannya beradaptasi dan berinovasi, termasuk inovasi di ranah digital yang saat ini tengah menjadi fokus perhatian industri keuangan dan perbankan. Berkat kecepatan adaptasi dan inovasi yang dilakukan, Bank Jatim pun tahun ini meraih penghargaan The Most Adaptive Regional Bank di ajang CNBC Awards 2021.

Salah satu inovasi yang dikembangkan Bank Jatim untuk memberikan layanan yang adaptif terhadap kebiasaan baru masyarakat dalam bertransaksi adalah JConnect. Kehadiran digital brand ini diharapkan dapat meningkatkan kemudahan dan kenyamanan nasabah dalam mengakses layanan perbankan di era digital seperti saat ini.

JConnect dihadirkan untuk memperkuat tiga pilar penting yang saat ini menjadi pemangku kepentingan Bank Jatim, yakni pemerintah daerah dan Aparatur Sipil Negara (ASN), pelaku Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM), dan masyarakat umum. Kepada Majalah Pajak, Busrul Iman menceritakan berbagai kemudahan yang diperoleh pengguna berkat JConnect. Selain itu, pria kelahiran Surabaya 1 Februari 1964 ini juga membeberkan strategi Bank Jatim ke depan, khususnya dalam menghadapi perkembangan era digital.

Berikut petikannya.

 

Digitalisasi bank saat ini tengah menjadi tren. Beberapa perbankan kini bertransformasi menjadi atau “menciptakan” bank digital. Ada juga yang tidak bertransformasi menjadi bank digital tetapi melakukan digitalisasi dalam berinteraksi dengan nasabahnya, baik dari sisi produk dan layanannya. Yang mana posisi bank Jatim saat ini?

Terkait isu ini memang ada dua. Yang pertama adalah membentuk bank digital, yang kedua ada transformasi ke digital. Ini tentu banyak pertimbangannya. Kalau Bank Jatim seperti apa? Dengan banyak pertimbangan, kami sedang bertransformasi ke digital. Artinya, mendigitalisasi produk-produk kami, bisnis-bisnis kami untuk kenyamanan dan kemudahan bagi para nasabah. Jadi, pada intinya tujuannya sama, tetapi jalannya beda. Dengan aspek yang ada maka kami bertransformasi di bidang itu. Ini tentu saja kami siapkan mulai sekarang lanskapnya, tidak hanya infrastrukturnya, juga bagaimana optimalisasi fitur-fitur yang ada layanan lainnya.

Sejak kapan transformasi ke arah digital sudah dilakukan oleh Bank Jatim?

Jauh sebelum pandemi kami sudah membuat sebuah roadmap di bidang IT. Dengan adanya pandemi Covid-19 ini ternyata memang transaksi berbasis digital mengalami peningkatan yang cukup pesat. Mau enggak mau, suka enggak suka, siap enggak siap, maka kami harus segera bertransformasi membenahi infrastruktur berbasis digital. Dan ini sejalan dengan salah satu skala prioritas dari OJK, yaitu mempercepat transformasi digital di lingkungan lembaga keuangan, khususnya perbankan.

Apa saja bentuk inovasi Bank Jatim di ranah digitalisasi perbankan, baik dari sisi produk maupun pelayanan?

Kami punya roadmap tentang IT kami sampai dengan 2025. Kita tahu perkembangan overall IT seperti apa. Mulai dari adanya cloud computing, kemudian bergerak menjadi internet of things (IoT)—segala sesuatunya berjalan dengan internet, kemudian artificial intelegence, kemudian perlunya big data analytic sampai advanced robotic dan semua ini menuju ke arah virtual reality. Ini kan proses-proses transformasi di bidang IT. Dan ini tentu saja akan mengubah behaviour, di dalam perilaku masyarakat. Baik dalam perilaku kehidupan masyarakat sehari-hari, termasuk dalam bertransaksi keuangan.

Tentu saja ini berdampak ke sektor keuangan, tidak terkecuali perbankan. Nah, Bank Jatim, kembali melakukan assessment ke dalam. Apa kekuatan dan kelemahan Bank Jatim sebagai bank daerah? Atas dasar itulah kemudian kami memiliki strategi tiga pilar. Yang pertama adalah bagaimana Bank Jatim itu mendigitalisasi, satu, yang terkait dengan pemerintah daerah. Baik itu belanja daerah, penerimaan daerah serta termasuk di dalamnya Aparatur Sipil Negara (ASN). Yang kedua, terkait dengan masyarakat UMKM. Kenapa UMKM yang dipilih? Karena Jawa Timur ini UMKM-nya banyak, hampir sembilan juta UMKM. PDRB Nasional di-support dari Jawa Timur, nomor dua setelah DKI Jakarta. Penyokong terbesar adalah UMKM—59 persen PDRB dari UMKM.

Ini potensi yang besar, sehingga Bank Jatim memberikan fokus untuk digitalisasi para pelaku UMKM. Yang ketiga adalah bagaimana mendigitalisasi masyarakat umum. Di dalamnya termasuk perorangan, swasta, lembaga pendidikan, sosial dan lain sebagainya sehingga transaksi pembayarannya diberikan banyak kemudahan dan tentu saja secure.

Apa saja investasi Bank Jatim terkait digitalisasi ini, baik dari sisi infrastruktur, keamanan, pembangunan SDM serta reformasi SDM untuk meningkatkan kepercayaan publik/nasabah?

Melihat perkembangan IT ini, maka kami harus melihat ke dalam secara overall. Tidak sekadar digitalisasi pada end process-nya. Jadi, kami perlu reengineering terhadap prosesnya seperti apa, operation-nya seperti apa, sistemnya seperti apa, policy-nya seperti apa. Nah, terkait IT ini, ada dua hal—infrastruktur terkait dengan hardware dan software. Hardware yang paling utama tentu perbaikan sistemnya. Kami harus benar-benar meng-upgrade untuk memiliki kapasitas, generasi dan kecepatan lebih besar, lebih cepat, lebih mudah dan luas jangkauannya. Dengan demikian dapat menangkap peluang yang ada di masyarakat.

Belum lagi dari sisi human capital. Kami memiliki sekitar hampir 70 persen generasi milenial melek gadget. Tinggal kami mengoptimalkan, menggerakkan kontribusi mereka ke perusahaan. Sehingga kami perlu mengembangkan mereka melalui berbagai peningkatan kompetensinya, baik hard competency maupun soft competency-nya. Untuk meningkatkan ini kami tidak hanya bekerja sendiri. Kami melibatkan pihak ketiga, vendor-vendor yang memang sudah memiliki pengetahuan yang baik di bidang teknologi.

Belum lagi policy yang juga harus kami sesuaikan. Di era digital maka policy yang ada mungkin sudah tidak matching lagi. Nah, kami harus berkoordinasi dengan OJK. Sehingga semua operasional itu terpenuhi, untuk lebih mudah, nyaman, cepat, tapi juga comply dari sisi regulatornya.

Dengan inovasi dan transformasi yang dilakukan Bank Jatim di masa pandemi, bagaimana target pertumbuhan laba, dana pihak ketiga (DPK), dan kredit pada tahun 2021?

Per Agustus 2021, kami saat ini memiliki aset sebesar lebih kurang Rp 95 triliun. Kemudian di sisi outstanding (kredit), kami memiliki lebih kurang Rp 43 triliun. Di sisi Dana Pihak Ketiga (DPK) kami mencapai Rp 81 triliun. Nah, dalam hal ini Bank Jatim tetap tumbuh. Size-nya tumbuh, tapi quality-nya juga harus tumbuh dengan baik. Alhamdulilah, selama dua tahun terakhir, DPK kami—termasuk kredit tumbuh pesat dibantu oleh inovasi digital Bank Jatim. Tentu saja di tahun ini insya Allah sesuai RBB (rencana bisnis bank) kami dapat mencapai target yang telah ditentukan oleh regulator, dalam hal ini adalah OJK.

Sampai posisi Agustus 2021, aset kami tumbuh 20,48 persen year on year, sedangkan DPK tumbuh 20,61 persen year on year, dan kredit tumbuh 7,48 persen year on year. Laba Bersih sebesar Rp 1,02 triliun, naik 7,32 persen year on year. Artinya, di tengah pandemi Covid ini kami masih mampu tumbuh lebih baik dibandingkan industri perbankan pada umumnya.

Dengan digitalisasi ini kemudahan apa saja yang didapatkan nasabah?

Kembali kepada tiga pilar tadi. Yang pertama adalah pilar dari pemerintahan daerah provinsi dan kabupaten. Bagi masyarakat Jawa Timur, tentu Bank Jatim memberikan kemudahan di dalam transaksi layanan bidang pemerintahan, seperti pembayaran Pajak Bumi dan bangunan (PBB), pembayaran PDAM, pajak kendaraan bermotor, retribusi dan pajak daerah lainnya. Dengan menggunakan inovasi digital dari Bank Jatim maka akan terbantu. Kemudian administrasi serta transparansi dalam layanan masyarakat, karena semua terekam dan tersistem dengan baik. Akhirnya meningkatkan asas keterbukaan juga, karena ini memang menyangkut publik.

Nah, bagi pilar berikutnya, bagi kalangan pengusaha dan UMKM tentu ini akan mempermudah mendapatkan layanan informasi tentang perbankan Bank Jatim. Sebab, untuk pengajuan kredit itu bisa melalui e-Loan di JConnect. Kemudian juga untuk para pegawai yang mengajukan kredit pegawai bisa membuka aplikasi e-kmg.

Jadi, dengan adanya kemudahan di bidang UMKM dan ASN ini maka layanan informasi kepada masyarakat bisa lebih cepat dan lebih terbuka. Selain itu masyarakat umum itu juga bisa melakukan transaksi-transaksi perbankan apakah itu pembayaran pulsa, listrik, BPJS, kartu kredit, SPP sekolah, pembayaran universitas dan lain sebagainya itu bisa melalui mobile banking dan internet banking kami.

Kami juga memberikan layanan cashless transaction. Kami bekerja sama dengan Bank Indonesia menyediakan layanan QRIS, kami memiliki 21 ribu merchant di Jawa Timur. Dan ini sangat berguna sekali di masa Covid ini sehingga nasabah tidak perlu datang ke kantor. Cukup melalui gadget-nya bisa langsung transaksi baik itu di merchant maupun melalui mobile banking mereka sendiri.

Di saat yang lain di era digital ini kami juga bekerja sama, berkolaborasi dengan ekosistem digital, seperti Tokopedia, Gojek, Shopy, Ovo, Indomart, Alfamart, karena bagi Bank Jatim kehadiran dari fintech-fintech ini membantu Bank Jatim memperluas market dan memperluas penetrasi. Karena selama ini Bank Jatim sebagai bank daerah memiliki keterbatasan di dalam jaringan. Dengan berkolaborasi maka itu semakin mudah dan efisien. Diharapkan dengan aplikasi JConnect sebagai branding digital banking Bank Jatim akan mampu mengakomodasi transaksi kebutuhan masyarakat di tiga pilar tadi.

Jadi, bisa dibilang JConnect ini merupakan sebuah aplikasi terintegrasi yang di dalamnya memiliki banyak fitur untuk memudahkan penggunanya?

JConnect merupakan aplikasi yang sifatnya mengintegrasikan, berbagai fitur-fitur tiga pilar tadi. Dan ini terus berproses, tahap awal kami memang menyampaikan branding-nya dulu, JConnect. Dengan branding ini maka akan mudah diterima masyarakat. Yang kedua, kami terus menerus transformasi, fitur-fitur apa saja di dalamnya. Nah, fitur-fitur itu seperti yang kita lihat di dalam mobile banking kami semua ada di sana. Tentu saja nanti kami connect-kan, kami integrasikan semua itu.

Dari sisi internal Bank Jatim, apa saja benefit digitalisasi ini?

Yang pertama, bagi Bank Jatim sebagai sebuah entitas digitalisasi ini tentu salah satu tools untuk akselerasi mencapai visi misi Bank Jatim dengan lebih mudah dan cepat. satu. Yang kedua, dari sisi cost benefit ratio tentu ini memberikan efisiensi yang lebih bagus. Kami enggak perlu lagi membuka jaringan kerja konvensional seperti pada umumnya dulu. Namun, dengan gadget digital ini kami lebih efisien untuk mengembangkan network kami kepada masyarakat sampai ke level yang paling bawah.

Kemudian, dengan digitalisasi ini ada peluang bagi kami untuk men-switching resource human capital kami. Saat yang sama kami berikan kemampuan peningkatan kompetensi di bidang bisnis. Dan ini tentu saja secara bisnis, selain itu adalah menambah fee-based income kami. Sebab, seperti kita ketahui bersama, bahwa biaya dana ini semakin naik, kemudian margin dari bisnis konvensional yang sifatnya dari bunga pinjaman ini semakin tipis, maka dengan digital ini akan meningkatkan fee-based income Bank Jatim ke depan.

Saat ini jika dipersentasekan, berapa banyak nasabah yang sudah menggunakan atau beralih ke produk dan layanan digital di Bank Jatim dan berapa yang belum?

Pada dasarnya jumlah ini terus mengalami peningkatan dari waktu ke waktu, terutama pada era pandemi Covid ini. Sebagai gambaran, pertumbuhan pengguna JConnect mobile di tahun 2020 tumbuh sebesar 49,8 persen year on year. Dan posisi Juni 2021 itu tumbuh 18,0 persen year to date. Nah pertumbuhan transaksi digital yang dilakukan di tahun 2020, tumbuh dengan tinggi. Artinya, kalau yang tadi itu terkait dengan pertumbuhan user atau pengguna, maka kali ini adalah pertumbuhan transaksinya. Nah, pertumbuhan transaksinya itu naik sebesar 109,5 persen year on year, dan posisi Juni itu tumbuh sebesar 35,5 persen year to date.

Sementara itu nominalnya—nilai rupiah yang ditransaksikan melalui JConnect. Ini pun mengalami pertumbuhan yang cukup signifikan. Pada tahun 2020 tumbuh 115,7 persen year on year, dan di tahun 2021 bulan Juni tumbuh 39 persen year to date. Artinya, pertumbuhan yang tinggi ini harus kami imbangi dengan peningkatan kualitas layanan. Makanya setelah kami buat branding JConnect maka kami akan optimalkan fitur-fitur yang ada. Nah, tahap berikutnya adalah menciptakan fitur-fitur baru. Jadi, sebetulnya fitur-fitur kami yang ada ini masih bisa dioptimalkan. Potensinya besar. Makanya untuk itu kami dorong dulu setelah itu baru membuat fitur-fitur yang lainnya.

Apa saja tantangan yang dialami Bank Jatim dalam proses transformasi digital?

Yang pertama, itu penting masalah security-nya. Karena digital ini harus secure. Nah, termasuk layanannya juga harus valid, transparan. Makanya kami benahi. Dalam hal ini kami sudah melakukan perubahan-perubahan dalam berbagai hal. Tidak hanya teknologi—entah itu menyangkut human capital, menyangkut bisnis, menyangkut IT, saya sudah canangkan. Kami Bank Jatim akan bekerja sama dengan vendor-vendor top ten di Indonesia. Jadi, kami tidak akan bekerja sama dengan lembaga-lembaga yang kira-kira tidak memiliki kesamaan pandangan.

Yang kedua, ini menyangkut kebiasaan perilaku. Kami, karena lebih banyak berhubungan dengan masyarakat UMKM, di dalam mengembangkan perilaku untuk menuju digital, kami menggandeng OJK untuk melakukan literasi digital, inklusi keuangan kepada para pelaku ekonomi di tingkat masyarakat bawah. Mulai dari bagaimana membuka tabungan berbasis digital untuk kaum pelajar, kaum UMKM, sampai kemudian kami literasi di bidang digitalisasi itu sendiri. Itu terus-menerus kami lakukan, dan memang itu tantangannya. Buat apa kami punya digital yang bagus kalau kemudian penggunanya belum siap terhadap perilaku itu. Tapi kalau untuk market yang milenial, mereka sudah familiar.

Jadi, kami secara periodik menggandeng OJK untuk sama-sama terjun ke masyarakat. Masyarakat ini terklaster. Ada klaster wilayah Jawa Timur bagian timur, Besuki, Banyuwangi, Situbondo, wilayah Malang, dan lainnya, kami turun bersama-sama melakukan literasi, baik itu di kalangan pelajar, di kalangan pelaku UMKM, di kalangan asosiasi-asosiasi lembaga bisnis. Dengan menggandeng pihak OJK, menggandeng pihak pemerintah daerah, maka itu lebih mudah dan lebih cepat prosesnya.

Bank Jatim juga memiliki program Jatim Garage. Bisa digambarkan program apa itu dan apa goal-nya?

Ya, pertama, ini, kan, sejalan dengan pengembangan yang ada. Begitu banyaknya e-commerce, fintech yang masuk ke daerah-daerah itu yang pertama. Yang kedua, adanya keinginan dari masing-masing pemerintah daerah untuk membangun e-commerce di lingkungan mereka sendiri. Sehingga dengan adanya keinginan itu Bank Jatim memfasilitasi, dengan membangun program Jatim Garage, yaitu kegiatan yang bertujuan untuk merespons perkembangan dunia perbankan yang pesat seiring dengan perkembangan teknologi itu sendiri.

Jatim Garage ini mempertemukan market melalui website jatimgarage.co.id, sehingga nantinya para pelaku ekonomi sifatnya si penjual (seller) bisa kami jembatani dengan buyer atau pembelinya. Dan nanti transaksinya menggunakan JConnect. Transaksi itu juga bisa melalui QRIS yang memang diinisiasi oleh Bank Indonesia. Dengan demikian maka kami bangun ekosistem digitalnya ini melalui Jatim Garage. Kami bekerja sama dengan OJK, dengan pemerintah daerah setempat, sehingga terbentuklah diskusi keuangan berbasis digital.

Digitalisasi biasanya selaras dengan sinkronisasi, yaitu konsolidasi data nasabah, data perpajakan, payment gateway, dan lain-lain. Bagaimana Bank Jatim mengatasi kendala sinkronisasi dengan stakeholders? Sebab, mungkin saja ada kendala infrastruktur, sistem, dan budaya kerja yang harus diatasi agar integrasi data perbankan dengan pemda, otoritas, pajak, pihak lain dapat berjalan mulus?

Ya, ini sudah kami lakukan. Artinya, pemerintah provinsi tentu memiliki suatu program pembangunan di wilayahnya. Namanya program Nawa Bakti Satya. Ada sembilan program sektor. Di sisi lain, Jawa Timur memiliki sektor ekonomi unggulan yang dibagi per klaster. Di sisi lain juga, Bank Jatim harus inline dengan program-program sektor ekonomi unggulan. Sehingga, semua program pemerintah provinsi pemerintah daerah, baik itu menyangkut belanja daerah, penerimaan negara, termasuk pajak segala macam kami harus masuk.

Nah layanan digital khusus untuk pajak ini melalui SP2D on-line dan pembayaran pajak STNK, sekarang di mobile kami sudah bisa. Cukup menuliskan nomor polisi-nya sudah langsung connect, realtime terbayar. Pajak daerah, BPJS, PDAM, SPT, semua harus kami hubungkan. Karena proyek yang besar ini enggak mungkin Bank Jatim bekerja sendiri. Bank Jatim harus berkolaborasi, bersinergi dengan pemerintah daerah kota setempat termasuk dengan OPD, dinas terkait. Sehingga dengan demikian maka seluruh potensi wilayah itu bisa diambil oleh Bank Jatim dengan optimal dan maksimal.

Apa peran Bank Jatim? Bank Jatim harus investasi, harus menyediakan infrastrukturnya. Tidak jarang kami selalu memberi bantuan teknologi berupa software-hardware kepada pemerintah daerah. Dengan demikian maka semua bisa berjalan dengan baik di lingkungan provinsi Jawa Timur.

OJK telah merilis peraturan OJK (POJK) No. 12/POJK.03/2021 tentang Bank Umum, di antaranya mengatur perbankan digital. Mungkinkah aturan ini bisa menjadi dasar hukum untuk Bank Jatim mengakselerasi transformasi digital? Misalnya mau sepenuhnya bertransformasi menjadi Bank Digital?

Ini memang kebijakan ini memang sungguh ditunggu para pelaku pasar keuangan, karena fintech itu lebih cepat dalam merespons, sedangkan kami sebagai lembaga bank harus benar-benar patuh, menunggu dari regulator. Dengan adanya POJK ini sangat membantu perbankan, termasuk kami untuk bisa lebih agile, lebih fleksibel serta lebih cepat di dalam memberikan layanan kepada masyarakat untuk mempermudah aktivitasnya.

Contoh yang paling gampang, misalnya pembuatan proses perjanjian kredit di hadapan notaris yang selama ini harus datang, dengan adanya situasi seperti ini, sekarang bisa dilakukan secara virtual. Proses marketing, survei kepada pelaku usaha itu juga bisa dilakukan secara virtual. Itu dilindungi oleh ketentuan (POJK) itu, dengan demikian membuat kami menjadi lebih leluasa di dalam memberikan layanan dan bergerak.

POJK ini juga meningkatkan penyederhanaan dan efisiensi jaringan kantor perbankan, sehingga kami harap ke depan kami juga akan memperoleh manfaat dari efisiensi ini. Jadi, pola lama membangun kantor baru dengan begitu banyak itu sudah enggak relevan lagi.

Dengan menyandang status sebagai bank daerah, apakah itu berarti Bank Jatim harus terpaku untuk melayani nasabah di area Jawa Timur, ataukah berkat digitalisasi, Bank Jatim hendak memperluas jangkauan nasabahnya? Bagaimana profil nasabah Bank Jatim saat ini dan proyeksi nasabah di tahun-tahun mendatang?

Bank Jatim sahamnya 51 persen dimiliki oleh PSP (pemegang saham pengendali) dalam hal ini adalah Provinsi Jawa Timur, pemerintah kota. Kemudian, 28 persen itu dimiliki oleh kepala daerah kota dan kabupaten, dan sisanya dimiliki oleh publik. Sehingga secara legal formal, Bank Jatim sebagai BPD itu di bawah regulasi dari PP 54 tentang BUMD, kemudian Undang-Undang PT Nomor 40, termasuk aturan tentang OJK. Bank Jatim adalah Perseroda yang bergerak di sektor keuangan daerah dan permodalan yang tunduk kepada aturan-aturan perbankan permodalan pada umumnya. Sehingga sesungguhnya Bank Jatim tidak ada border di dalam bisnisnya.

Walaupun namanya kami BPD Daerah Jawa Timur, ruang lingkup bisnis kami itu bisa luas, bisa seluruh Indonesia. Makanya kami memiliki unit kerja tidak hanya di Jawa Timur, tetapi ada Jakarta dan Batam.

Nah, ini bagaimana ke depan? Bahwa pertama digitalisasi, itu mutlak. Yang kedua tentang ruang lingkup market Bank Jatim. Kita semua tahu bahwa Presiden Joko Widodo merencanakan untuk memindahkan ibu kota dari Jakarta ke Kalimantan. Kalau ini terjadi maka pusat bisnis, pusat ekonomi, khususnya wilayah tengah dan timur Indonesia itu akan terpusat di Jawa Timur, khususnya Surabaya. Ini menguntungkan bagi Bank Jatim ke depan untuk menjadi tumbuh besar.

Nah, dengan demikian maka Bank Jatim harus mampu menangkap peluang itu, sehingga tidak menutup kemungkinan ke depan Bank Jatim juga akan membangun unit kerja baru—mungkin di daerah Kalimantan atau sebagian Indonesia Timur, karena kebutuhan ekonomi masyarakat Indonesia Timur dan Tengah itu banyak diimpor melalui Jawa Timur, baik pertanian, daging ayam, sayur-mayur, kemudian juga rempah-rempah. Belum lagi sektor permodalan lainnya. Itu peluang besar yang harus ditangkap oleh Bank Jatim dengan membangun perubahan-perubahan yang ada di dalamnya.

Tulis Komentar

You must be logged in to post a comment Login

Leave a Reply

Up Close

Melaju di Rel Ekosistem Transportasi

Diterbitkan

pada

Penulis:

Bagaimana KAI mengubah pandemi yang memukul bisnisnya menjadi stasiun awal untuk mengakselerasi berbagai solusi.

Pandemi Covid-19 selama hampir dua tahun ini menjadi masa terberat bagi PT Kereta Api Indonesia (KAI). KAI adalah moda transportasi yang paling awal terkena imbas pandemi seiring dengan pemberlakuan pembatasan aktivitas masyarakat. Pendapatan angkutan penumpang moda transportasi warisan kolonial ini langsung anjlok dari Rp 8,6 triliun di tahun 2019, menjadi Rp 2,8 triliun di 2020.

Tentu KAI tak tinggal diam. Di bawah kendali Didiek Hartantyo, situasi sulit yang menuntut adaptasi cepat ini justru diubah menjadi momentum KAI untuk berinovasi di berbagai bidang, baik dari sisi pelayanan maupun penguatan bisnis. Alhasil, operator sepur pelat merah ini justru meraih banyak prestasi dan menyabet beberapa penghargaan, di antaranya penghargaan Public Service Excellence Award 2021 dalam ajang CNBC Indonesia Awards 2021, dan predikat Diamond pada kategori Best Crisis Management dalam ajang The 3rd ASEAN PR Excellence Awards 2021.

Yang lebih penting, dalam masa krisis ini KAI tetap bisa mempertahankan para karyawannya.

Untuk mengulik berbagai inovasi yang dilakukan KAI selama menghadapi pandemi dan strategi pengembangan KAI di masa mendatang, Majalah Pajak berbincang dengan Direktur Utama KAI Didiek Hartantyo. Apa saja upaya Didiek agar KAI tetap menjadi pilihan terbaik transportasi darat bagi masyarakat?

Berikut petikannya.

 

Selama hampir dua tahun pandemi, seperti apa dampak yang dialami KAI?

Pengaruh pandemi di Indonesia itu terjadi Maret. Pertengahan Maret itu mulai ada imbauan untuk membatasi kegiatan sosial. Nah, mulai pertengahan Maret itulah angkutan penumpang kereta api langsung terpengaruh. Saya memberikan gambaran bahwa awal Januari 2020, efek Natal dan tahun baru (Nataru) itu masih ada. Tanggal 2 Januari 2020, pendapatan kereta api satu hari itu Rp 38 miliar, itu memang pas libur dan Nataru. Kalau hari-hari biasa, pendapatan kami (KAI) itu untuk penumpang saja, mencapai Rp 23-24 miliar satu hari. Kalau weekend—Kamis sampai Minggu itu Rp 26-28 miliar. Itu berjalan sampai pertengahan Maret.

Begitu ada pengumuman dari Kementerian PAN RB, pembatasan sosial, itu turunnya langsung drastis. Setengah bulan Maret itu normal, setengah bulannya itu langsung drop. Sehingga angkutan kereta api mengalami penurunan yang sangat signifikan, lebih dari 90 persen. Yang kami jalankan hanya kereta Commuter (KRL) yang ada di Jabodetabek karena itu enggak bisa dihentikan karena penumpangnya itu berbagai segmen, dan ada beberapa masyarakat yang level bawah yang pendapatannya harian. Kalau tidak beroperasi, bagaimana mereka bisa mendapatkan pendapatan harian.

Jadi bayangkan, kalau angkutan KRL itu satu hari biasa 1 juta sampai 1,2 juta penumpang. Pada kondisi seperti ini tertekan sampai 200-an ribu penumpang. Kereta api jarak jauh juga begitu—mengalami penurunan yang signifikan. Kalau biasanya satu bulan itu bisa 6 juta penumpang, kalau kondisi seperti itu, hampir tidak ada. Nah menghadapi situasi itu, yang terkena langsung angkutan penumpang.

KAI mempunyai dua pilar pendapatan utama. Pertama, angkutan penumpang, kedua, angkutan barang. Itu pilar utama. Di samping itu ada pendapatan optimalisasi aset tapi jumlahnya tidak terlalu besar. Jadi, kalau dalam kondisi normal, tahun 2019 pendapatan angkutan penumpang itu Rp 8,6 triliun (setahun). Nah dampaknya di tahun 2020 pendapatan angkutan penumpang ini hanya Rp 2,8 triliun. Jadi, penurunan sangat signifikan. Sementara untuk angkutan barang ada penurunan tapi hanya sekitar 5 persen di 2020.

Menghadapi situasi seperti itu, langkah apa yang diambil oleh KAI?

Dalam situasi pandemi, isu nomor satu adalah mengenai kesehatan. Krisis kesehatan harus ditangani dengan cara-cara yang sehat. Bagaimana kami menyehatkan pegawai, dan para penumpang kami. Untuk itulah kami mempunyai empat strategi utama dalam basis manajemen ini. Pertama, protect the people dulu. Bagaimana kami melindungi manusianya, baik pegawai dan customer. Awal itu karena kami melihat urgensinya bahwa para pegawai kami itu langsung berhubungan dengan penumpang, sehingga kami lindungi mereka dengan menjalankan protokol kesehatan yang ketat. Di awal dulu itu sudah pakai masker, pakai face shield, pakai lengan panjang, sarung tangan dalam menghadapi para pelanggan. Karyawan kami lengkapi dengan alat kesehatan yang memadai, di stasiun kami pasang wastafel, sabun cuci tangan, sanitizer, ukur suhu penumpang—pokoknya semua protokol kesehatan sesuai dengan anjuran Satgas Covid-19 kami lakukan. Termasuk di keretanya. Jadi, kalau sebelumnya kami membersihkan kereta itu hanya kami cuci biasa, saat pandemi ini kami cuci dengan disinfektan. Sehingga kami yakinkan bahwa baik stasiun maupun sarana kereta kami itu steril.

Kedua, bagaimana kami melindungi customer kami. Prokes kami jalankan sangat agresif, sangat proaktif. Semua stasiun utama ada pengukuran suhu di atas 37,3, kami enggak boleh masuk. Masuk stasiun harus cuci tangan dan sanitizer dulu, mengurangi sentuhan, masuk ke kereta waktu itu sudah kami lengkapi dengan face shield, masker, dan selalu diingatkan melalui annoucer. Ini yang terus kami lakukan.

Kami juga melakukan sertifikasi. Kami menggandeng SafeGuard Label untuk protokol kesehatan. Itu kami lakukan 2020. KAI sebagai operator perjalanan transportasi yang pertama yang melakukan itu. SafeGuard Label itu diberikan oleh Sucofindo bersama dengan ureau Veritas dari Perancis. Jadi, internasional dan diaudit. Nah, ini terus berjalan.

Kedua, liquidity. Kami ingin yakinkan bahwa selama masa pandemi kas kereta api itu dapat berjalan dengan baik. Dapat dipahami bahwa pegawai kereta api itu untuk induknya ada 28 ribu orang, kemudian dengan grup usaha itu sekitar 44 ribu orang. Saya bersama direksi waktu itu berkomitmen di masa pandemi tidak ada PHK, tidak ada pengurangan kesejahteraan. Nah, inilah bagian dari yang pertama tadi, setelah protect kesehatan lalu protect kesejahteraan.

Jadi, liquidity management ini sangat penting. Bagaimana kami menjalankan kapal besar ini menghadapi gelombang pandemi yang sedemikian dahsyat. Kalau kita lihat slot barang tahun 2020 itu rasanya sedih sekali karena tidak ada penumpang sama sekali. Jadi, likuiditas perusahaan yang merupakan urat nadi perusahaan kami jaga. Bayangkan, untuk membayar pegawai itu rata-rata Rp 300 miliar itu harus kami jalankan. Memang, 2020 kami mengalami kerugian sekitar Rp 1,7 triliun, kalau dalam normal atau sebelumnya 2019 kami untungnya Rp 2 triliun. Nah cash flow itu yang rata-rata 1 tahun operasi itu kami positif Rp 3,5 triliun itu juga mengalami defisit sekitar Rp 500 miliar. Untuk itulah kami mendapatkan dana PEN dari pemerintah Rp 3,5 triliun yang sifatnya pinjaman.

Langkah ketiga adalah efisiensi. Efisiensi ini kami lakukan secara masif sekali. Bayangkan, dari angkutan penumpang yang sedemikian besar menurun jadi Rp 2,8 triliun, turunnya Rp 8 triliun. Itu biaya kami kita cut untuk efisiensi itu sekitar Rp 6 triliun. Jadi, potensi-potensi yang bisa kita cut, termasuk kami minta restrukturisasi pinjaman. Kredit-kredit investasi kami minta relaksasi sesuai dengan peraturan OJK. Kemudian dari sisi perpajakan pun juga demikian—saya mengucapkan terima kasih kepada DJP yang memberikan keringanan kepada kita di masa pandemi, bahkan beberapa pajak itu dinolkan. Itu saya sangat senang sekali bagaimana keberpihakan pemerintah melihat situasi seperti itu kita dibantu. Jadi, efisiensi kami lakukan secara masif, training kami tiadakan, perjalanan dinas kita tiadakan. Banyak hal yang kami lakukan sehingga bisa saving penurunan pendapatan yang sangat tajam.

Keempat, baru kami melakukan pengembangan potensi pendapatan yang lain. Aset itu kami dorong, Jadi, kalau barang sudah sedikit, penumpangnya turun banyak, optimalisasinya kita dorong. Inilah yang kami lakukan dan alhamdulillah dengan cara yang kami lakukan itu KAI masih bisa berjaya dan sekarang ini memang PPKM yang awal awalnya 4, kalau kita lihat tahun 2021 itu sebetulnya bulan Juni itu sudah mulai membaik.

Namun ada gelombang kedua varian Delta Juli 2021, itu tinggi sekali. Itu PPKM level 4 dan pembatasannya skala besar semua itu penumpangnya turun kembali dan bulan Juli. Agustus juga demikian, baru September mulai membaik dan tumbuh lagi, Oktober tumbuh lagi, November sudah membaik. Jadi, satu bulan kalau di bulan Oktober-November itu sekitar 1,9 juta penumpang jarak jauh. Tapi kalau normal itu 6 juta penumpang. Namun ini membangun harapan baru pada kami bahwa dengan protokol kesehatan yang baik kami ingin menyampaikan bahwa kami secara bertanggung jawab menjamin perjalanan kereta api aman, nyaman, selamat, dan sehat. Dan sekarang ini kami juga lakukan improvement lain termasuk bagaimana mengintegrasikan aplikasi PeduliLindungi.

Jadi, kalau Anda melakukan antigen di mana pun yang sudah terdaftar, masuk PeduliLindungi, maka di KAI Akses itu langsung terhubung. Jadi, teman-teman ticketing itu kalau misalnya tap QR Code-nya itu langsung vaksin pertama kapan, kedua kapan, antigen terakhir kapan, terekam di situ. Ini improvement yang artinya teman-teman itu dengan cepat bisa melayani tanpa sentuhan. Kemudian tes antigen itu kami lakukan di 75 stasiun dan tarifnya pun bersahabat. Jadi, pada saat banyak antigen di atas Rp 135 ribu, Rp 150 ribu, kami bikin Rp 85 ribu. Sekarang kami menyediakan Rp 45 ribu. Karena memang tiketnya murah, nih. Kalau antigennya mahal, maka takutnya mahalan antigen daripada tiketnya.

Kalau dari sisi optimalisasi angkutan barang itu seberapa signifikan dampaknya bagi penerimaan KAI di masa pandemi?

Angkutan barang itu kalau dalam kondisi normal di tahun 2019 kami mengangkut 47 juta ton. Di tahun 2020 itu ada penurunan sedikit sekitar 5 persen. Jadi, memang rata-rata per bulan tahun 2020 itu sekitar 37, 3 juta ton. Kalau satu tahun kira-kira 37, kali 12 itu. Nah di tahun 2021 ini selama 10 bulan sampai dengan Oktober ini sudah mencapai 42 ton. Jadi, kalau saya lihat secara kumulatif 2019 ke 2020 itu turun 5 persen. Sekarang ini sudah mulai naik 12 persen. Sekarang average-nya sekitar 4,2 juta ton sampai Oktober itu 42 juta ton.

KAI sekarang ini juga kan mengusung tagline adaptif, solutif dan kolaboratif. Bisa dijelaskan implementasi tagline KAI ini seperti apa?

Memang kami di masa pandemi itu harus melakukan adaptasi karena di suasana kebijakan yang berubah ubah maka kuncinya adalah adaptasi. Setiap kali ada perubahan kebijakan, kami langsung rapat BOD (dewan direksi) dan kita lakukan adjustment bidang aturan kami termasuk peraturan direksi yang menyangkut para pegawai.

Kemudian, kami ingin memberikan pemecahan masalah kepada pelanggan. Makanya, kami proaktif menyediakan antigen dengan biaya terjangkau. Dengan menyelenggarakan antigen di stasiun kami, waktunya bisa kami manage dengan baik. Kami turun sendiri bekerja sama dengan penyedia antigen itu untuk bisa memberikan biaya antigen yang terjangkau.

Kemudian yang kolaboratif, artinya dalam membuat solusi itu kita berkolaborasi dengan semua pihak. Bahkan, dengan Kementerian Kesehatan kami juga berkolaborasi terus bagaimana bekerja sama untuk selain mempersatukan, mengintegrasikan PeduliLindungi dengan KAI Akses. Kami juga melakukan transportasi tabung gas gratis untuk tujuan kesehatan. Jadi, pada saat pandemi ini kami mengangkut oksigen, baik yang dikirim oleh departemen kesehatan ke berbagai daerah maupun masyarakat yang berpartisipasi termasuk rumah sakit, dengan gratis.

Di masa pandemi keberpihakan ini juga kami bangun. Sudah dua kali di bulan November kami memberikan penghargaan kepada para pahlawan masa pandemi, yaitu para tenaga kerja kesehatan dokter, tenaga klinis, untuk bisa menggunakan transportasi dengan kereta api secara gratis selama satu bulan—termasuk dengan guru pahlawan tanpa tanda jasa, dosen, dan veteran. Jadi, selama bulan November, dalam rangka tema Hari Pahlawan kami memberikan tiket gratis sekitar 11 ribu tiket. Nah ini juga upaya kami ingin membangun kepada masyarakat bahwa kami berpartisipasi. Kemudian, juga di stasiun-stasiun yang menyediakan antigen itu kami melakukan vaksinasi gratis—ini kolaborasi juga. Kami tidak punya vaksin, tapi kami bisa melakukan vaksinasi. Vaksinnya disediakan oleh TNI-Polri dengan Kementerian Kesehatan dan kemudian dengan dinas kesehatan setempat. Kami membantu pemerintah melakukan vaksinasi karena saya meyakini bahwa vaksinasi merupakan kunci penyelesaian pandemi. Vaksin di stasiun itu bukan hanya terbatas untuk penumpang tapi juga untuk masyarakat sekitar.

Terkait digitalisasi kami dengar KAI sedang mengakselerasi juga, misalkan soal integrasi pembayaran dalam ekosistem transportasi dan sebagainya, mungkin bisa di ceritakan lebih jauh?

Dalam RJPP Kereta Api Indonesia tahun 2020–2024, visi KAI adalah menjadi solusi ekosistem transportasi yang terbaik untuk Indonesia. Nah untuk membangun solusi ekosistem transportasi, maka transformasi digital itu merupakan suatu keharusan. Bagaimana kami ingin membangun integrasi. Tanpa aspek digital, itu sulit. Kami bekerja sama dengan Pemprov DKI membangun integrasi transportasi di Jabodetabek. Sekarang ini sudah melakukan penataan ada enam stasiun, yaitu Tanah Abang, Pasar Senen, Juanda, Sudirman, Tebet, dan Palmerah. Di situ ada integrasi antarmoda. Kalau masyarakat setelah naik kereta api KRL, turun di stasiun tersebut maka untuk melanjutkan perjalanannya bisa langsung menggunakan Transjakarta, kemudian ada ojek, baik on-line maupun pangkalan. Kemudian moda transportasi yang lain, sekarang kami juga sudah melengkapi dengan integrasi tiketnya. Jadi, tiket yang digunakan pelanggan itu tiket yang bisa digunakan pada moda transportasi yang lain.

Kami juga kerja sama dengan JakLingko. Ini juga akan membantu suatu aplikasi yang super-apps yang nanti orang itu saat bertransportasi itu akan berdasarkan artificial intelligence (AI). Misalnya, bertransportasi dia akan diberikan masukan oleh sistem, naik apa yang paling efisien. Jadi, paling cepat dan paling murah. Jadi nanti berbagai alternatif ini akan terbentuk di situ.

Kemudian yang kedua, membangun ekosistem ini kan kereta api sebagai backbone-nya maka ada first mile dan last mile, yaitu kereta api bekerja sama dengan taksi Blue Bird. Dengan aplikasi KAI Akses, para pelanggan kereta api bisa memesan taksi dari rumah dan memesan taksi dari stasiun tujuan ke rumah yang bersangkutan. Jadi, servisnya akan bersifat end-to-end. Demikian juga dengan moda-moda transportasi lain kami sedang menggagas dengan Damri, Pelni, itu juga akan kami satukan karena ekosistem transportasi ini bukan hanya transportasi penumpang, tapi juga transportasi barang. Jadi, kami membangun efisiensi logistik berdasarkan ekosistem. Jadi, nanti kereta api ini akan masuk ke pelabuhan-pelabuhan, masuk ke kawasan-kawasan, sehingga angkutan barang itu hanya single handling. Dari pelabuhan, dibongkar dari kapal, langsung masuk ke kereta. Ini hanya bisa dilakukan kalau aplikasi kami itu terintegrasi dengan application programming interface (API).

Saat ini, kereta api sedang melakukan transformasi digital dibantu oleh McKinsey, konsultan strategis terbaik di dunia dalam rangka melakukan operasi kami dengan standar operator kelas dunia. Jadi, kami dibantu konsultan ini mempelajari, mengkaji, apa sih standar kelas dunia baik dari sisi operasinya, maintenance-nya, infrastruktur maupun maintenance rolling stock. Kemudian, di bidang human capital, managing operation-nya, di keuangan. Jadi, semuanya akan berbasis digital. Dengan perubahan yang fundamental ini, harapan kami setiap ada perubahan yang diikuti dengan perubahan model bisnis, maka kereta api dengan cepat akan beradaptasi.

Bagaimana KAI untuk menjaga atau meningkatkan kualitas SDM KAI agar kompatibel dengan arah perkembangan ekosistem digital yang dilakukan KAI?

SDM ini memang challenge paling utama karena apa pun yang kita lakukan maka yang akan menjadi sentra rohnya itu adalah SDM. Menyadari arti penting human capital ini, kami di KAI selalu mengembangkan opsi pengembangan pegawai, baik di bidang hard skill maupun soft skill. Kalau di hard skill itu sudah karena KAI dalam beberapa operasi, sarana, prasarana, itu bagus dan berjalan sudah baik. Nah, sekarang soft skill. Nah, mindset-nya. Jadi, sebenarnya transformasi digital itu adalah digital mindset. Bagaimana kita menyikapi segala sesuatu dengan pola pikir yang digital sehingga setiap melihat sesuatu bagaimana kita meng-adjust sistem kita, cara kerja kita. Inilah yang kami lakukan dengan pembelajaran di bidang soft skill. Makanya sekarang dalam satu dua tahun terakhir kami fokus membangun leadership capability dan pengembangan soft skill yang lain.

Kami bekerja sama dengan IPMI Institute di Kalibata itu untuk membentuk leadership di KAI, yaitu leadership program untuk membentuk talenta-talenta yang akan menerima tantangan KAI di masa depan. Kemudian kami juga melakukan reformasi budaya. Karena dengan budaya AKHLAK—amanah, kompeten, harmonis, loyal, adaptif dan kolaboratif, maka kami ingin membentuk insan KAI yang betul-betul berakhlak. Sehingga, mereka bukan hanya bekerja tapi ada meaning and purpose yang menjadi tujuan utama. Bekerja itu menjiwai, bekerja dengan hati, bekerja sebagai bagian dari ibadah. Apabila semua orang menjalankan sebaik-baiknya profesinya, terjadi harmonis. Bayangkan kalau enggak ada cleaning service toilet. Kalau toiletnya kotor, jadi kotor semua. Betapa kita memerlukan orang-orang yang bekerja dengan passionate, sesuai dengan tugasnya mempersembahkan yang terbaik. Kumpulan dari orang-orang yang terbaik itu akan memberikan layanan yang berkualitas.

Saat ini Covid-19 memang sudah melandai, tapi masih banyak juga penumpang yang masih khawatir bepergian. Apa pesan Anda bagi masyarakat untuk meyakinkan bahwa penumpang itu aman berkendara bersama KAI?

Kami direksi itu juga masyarakat. Jangan kaget kalau kami berada di area penumpang. Kami melakukan perjalanan dengan kereta api sendiri. Kami kalau naik kereta api tidak tinggal diam ya. Artinya, kami meyakinkan bahwa protokol kesehatan dijalankan. Memang banyak pelanggan kita juga yang suka lepas masker. Jangan sakit hati kalau kami ingatkan.

Kemudian, di masa pandemi ini kami juga melakukan perbaikan kualitas pelayanan. Pertama melalui percepatan waktu tempuh. Kalau ke Surabaya dulu 11,5 jam kemudian menjadi 8 jam 42 menit, sekarang ini hanya sekitar 8 jam 10 menit dan akan kami percepat menjadi 8 jam. Kemudian, perjalanan kereta api ke selatan ke Solo, yang semula 8 jam ini kami pangkas menjadi 7 jam. Ke Yogya juga demikian, yang semula 7 jam kami pangkas jadi 6 jam. Dalam perjalanan itu kami juga menyediakan fasilitas WiFi di atas kereta sehingga para pelanggan yang tetap membutuhkan WiFi itu sudah tersedia. Kami juga melengkapi toilet yang biasanya umum, sekarang toilet kami pisahkan pria dan wanita untuk memberikan pelayanan yang lebih berkualitas.

Kemudian hal lain, kami ada live cooking di atas kereta. kami menyewa kurang lebih 15 chef untuk memasak di atas kereta untuk menyajikan makanan yang fresh. Jadi, ini menjadi suatu atraksi yang memberikan hiburan kepada masyarakat, sekaligus makan makanan yang fresh.

Dalam dua tahun pandemi ini, hikmah apa saja yang didapat KAI?

Hikmah yang kita ambil dari pembelajaran ini bahwa memang kita selalu harus beradaptasi dan jangan mengambil sesuatu itu karena sudah suatu keharusan atau take it for granted. Artinya, segala sesuatu itu harus kita perjuangkan dan kita usahakan.

Kedua, di masa pandemi ini kami tidak bisa tinggal diam. Artinya, ini membangkitkan semangat bagaimana kita untuk memberikan kinerja yang lebih baik. Nah, inilah yang mendorong KAI melakukan transformasi teknologi di masa pandemi ini. Nanti pada saat pandemi sudah selesai, maka kecepatan kita untuk pulih bisa lebih cepat dan lebih baik. Maka, pada saat ulang tahun ke-76 beberapa waktu lalu, kami mengangkat tagline “Melayani lebih cepat dan lebih baik”. Artinya, kami ingin melayani service ke pelanggan yang lebih cepat dan baik. Kemudian cara kerja di internal kami harus lebih cepat dan baik. Dalam pola pengambilan keputusan juga lebih cepat dan baik, sehingga apa yang kita lakukan itu selalu ada progresnya cepat, tapi tanpa mengesampingkan aspek-aspek good governance.

Sejak beberapa tahun lalu DJP sudah melakukan integrasi data perpajakan ke beberapa BUMN. Di KAI seperti apa benefit integrasi data itu. Apakah lebih memudahkan dari sisi administrasi dan sebagainya, atau justru menambah pekerjaan bagi KAI?

Saya itu dulu sebagai Direktur Keuangan KAI sampai Mei 2020. Jadi saya sering berinteraksi dengan teman-teman DJP ya. Dulu, kan, orang dengan pajak takut. Jadi kami membangun kolaborasi dengan saling memahami. Maka kita bisa komunikasikan, potensi apa saja sih yang kita bisa garap. KAI itu dari tahun 2016 sampai tahun 2019 itu kontribusi pada negara meningkat terus. Bahkan di tahun 2019 itu sekitar Rp 3-3,5 triliun yang pertama dari pajak, yang kedua dari PNBP, yang ketiga dari dividen.

Menyangkut pajak, saya ingat waktu itu saya dipanggil ke KPP WP Besar. Beliau menyampaikan ini Pertamina dan PLN sudah melakukan integrasi pajak. Nah, mohon KAI juga seperti itu. Kami tanya, caranya bagaimana? Kami sudah pakai sistem SAP kemudian di pajak juga sudah. Saya bilang, kalau begitu tidak masalah. Diintegrasikan berarti saya kerjanya cuma satu kali tapi teman pajak dapat melihat langsung apa yang kami lakukan, transaksi-transaksi ini, faktur-faktur ini, itu bisa langsung diakses oleh teman-teman kantor pajak dan saya melihat ini sebuah kemajuan. Kami tidak perlu melaporkan ke kantor pajak tapi kantor pajak bisa langsung link akses ini bisa langsung. Nah, ini yang saya sangat support waktu itu.

Saya sangat mendukung good governance. Salah satunya adalah transparansi. Saya membangun transparansi dan di KAI ini sejak tahun 2016 itu saya kawal langsung. Saya basic-nya orang perbankan, orang manajemen risiko, sehingga faktor-faktor itu menjadi pegangan saya di mana pun saya ditempatkan. KAI saya kawal sendiri dari sisi keuangan, governance-nya, perpajakannya. Dan memang dalam perjalanan ini, tidak mungkin tidak ada perselisihan pajak. Perselisihan pajak itu selalu ada. Tapi saya bilang, enggak apa-apa, kita punya argumen sendiri-sendiri dengan pajak, tapi kita cari titik tengah, begitu diputuskan, ya kita harus hormat keputusan itu. Itu prinsip yang selalu saya pegang.

Dulu bahkan yang ngurusin pajak ini hanya level manajer. Saya bilang, enggak bisa, ini KAI pendapatannya seperti ini, kompleksitasnya juga seperti ini, maka ngurus pajak saya naikkan menjadi satu unit VP. Jadi, di bawah satu divisi. Nah, ini yang saya minta kompleksitasnya ditangani dengan benar agar jangan sampai menimbulkan permasalahan yang bisa lama. Maksimal satu tahun pajak sudah selesai. Jadi, saya ingin pajak selesai as soon as possible. Kemudian, dengan integrasi pajak, saya sangat senang karena kami bisa kerja lebih cepat dan perhitungan pajak benar-benar berdasarkan asas perpajakan yang benar.

Apa saran Anda untuk DJP terkait peningkatan layanan dan implementasinya di lapangan dalam konteks integrasi data ini?

Memang saya rasa itu secara periodik DJP dan KAI harus meeting untuk update status, ya. Sehingga permasalahan-permasalahan di lapangan itu selalu bisa ter-update. Jadi, menurut saya pada teman-teman DJP, minimal tiga bulan sekali itu harus ada meeting pajak sehingga kalaupun ada permasalahan, tiga bulan langsung ditangkap dan diatasi.

Lanjut baca

Up Close

Ada Saat Bawahan Membutuhkan

Diterbitkan

pada

Penulis:

Dirut KAI Didiek Hartantyo

Ayahnya pensiunan kepala stasiun di daerah Semarang. Darinya, ia mewarisi darah integritas dan makna kepemimpinan.

Didiek Hartantyo hanya tersenyum kecil saat diminta membandingkan tantangan mana yang lebih berat antara saat berkarier di perbankan atau memikul tanggung jawabnya memimpin PT Kereta Api Indonesia Tbk. Maklum, sebelum menjadi Diretur Utama KAI, selama hampir tiga dekade ke belakang, karier Didiek adalah di bidang keuangan dan perbankan—ngitung duit. Ia pernah menjadi Senior Vice President di Bank Mandiri pada 2009 hingga 2011. Tahun 2011 hingga 2016, ia menempati posisi Executive Vice President dan Group Head Corporate Banking II, sebelum kemudian bergabung di KAI sebagai direktur keuangan. Kini, Didiek mendapat tugas yang berbeda; “memasinisi” perusahaan operator sepur, salah satu legenda hidup moda transportasi darat tertua yang menjadi saksi sejarah perjalanan panjang republik ini.

“Semua tentu punya tantangannya sendiri-sendiri. Perbankan adalah lembaga highly regulated, sistemnya sudah terbentuk dan matang. Sementara di KAI, sekecil apa pun kebijakan yang dibuat akan berdampak besar bagi masyarakat banyak,” kata Didiek saat wawancara dengan Majalah Pajak Jumat (3/12). Meski hanya sua virtual, wawancara dengan pria berpembawaan ramah sore itu terasa akrab dan hangat.

Didiek ingat betul pesan Ignasius Jonan, Direktur Utama KAI 2009–2014 yang berhasil merombak wajah perkeretaapian Indonesia hingga seperti saat ini . Kala itu Jonan menyampaikan, tanggung jawab pengambil kebijakan di KAI jauh lebih kompleks. Sebab, jika salah membuat kebijakan, dampaknya akan dirasakan jutaan orang sekaligus.

“Ketika kamu kerja di bank, keputusan yang kamu ambil tidak begitu banyak memengaruhi orang. Kalau di KAI, apa yang kamu lakukan dampaknya sangat besar,” kata Didiek menirukan wejangan Jonan. “Pesan Pak Jonan itu saya cerna. Ternyata memang benar. Bagaimana tidak, tahun 2019 itu KAI melayani 429 juta penumpang dan total pegawai kami itu 28 ribu orang.”

Namun, bagi Didiek tugas adalah amanah. Di mana pun ditempatkan, ia harus menunaikan amanah itu sebaik-baiknya. Apalagi, ternyata darah kereta api memang telah mengalir pada diri pria kelahiran Jakarta, 6 September 1961 itu. Ayah Didiek adalah pensiunan pegawai KAI.

“Bapak saya itu orang kereta api. Beliau dulu kepala stasiun di daerah Semarang, tetapi sudah lama sekali pensiun. Saya berpikir, apakah ini sebuah amanah untuk meneruskan tugas Bapak,” kata Didiek setengah berseloroh.

Didiek didapuk sebagai Direktur Utama KAI oleh Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Erick Thohir sejak 8 Mei 2020, tepat saat negeri ini mulai dilanda pagebluk Covid-19. Dan semua orang tahu, di masa wabah, operasi KAI yang semula menjadi moda transportasi andalan masyarakat Indonesia terpaksa dibatasi. Nasib ribuan karyawan pun dipertaruhkan. Kehadiran Didiek diharapkan mampu menjaga gerbong besar KAI agar tetap kokoh di atas bantalan relnya meski diterpa pandemi.

Di bawah kendali Didiek, KAI tak hanya berhasil melewati masa krisis, tetapi juga mampu beradaptasi dan memunculkan berbagai inovasi. KAI mampu bertahan, bahkan berbenah di tengah empasan musibah. Sang gembala ular besi itu pun menuai banyak apresiasi. Tahun 2016 lalu, saat Didiek menjabat direktur keuangan, aset KAI baru mencapai Rp 25 triliun. Tahun ini aset KAI sudah mendekati Rp 60 triliun dan dengan proyek-proyek pengembangan yang sedang dijalankan, diperkirakan dalam waktu dekat aset KAI akan mencapai Rp 100 triliun. Kuncinya menurut Didiek adalah penerapan good governance.

“Perkembangan ini memerlukan penanganan yang berlandaskan good governance. Perkembangan seperti ini kalau enggak dikawal dengan baik akan membahayakan. Sekarang ini good governance menjadi suatu keharusan dan bagaimana tata kelola ini terus ditingkatkan sehingga kereta api berkembang ke arah yang sehat, dengan kualitas pelayanan yang lebih baik agar value perusahaan kepada masyarakat selalu meningkat,” kata alumnus S2 Daniels School of Business, Universitas Denver, Amerika Serikat ini.

Pemimpin yang melayani

Bagi Didiek, arti leadership atau kepemimpinan adalah melayani. Artinya, menjadi pemimpin bukanlah untuk mengharap pelayanan, melainkan justru untuk memberikan pelayanan. Sikap melayani itu menurut Didiek yang akan menjadi jangkar kuat yang akan menancap di benak anak buahnya sehingga mereka benar-benar merasakan kehadiran pemimpinnya. Itu sebabnya, Didiek selalu tetap meluangkan waktu terjun langsung ke lapangan di mana ada kesulitan-kesulitan yang dialami para pegawainya.

“Sekarang ini kan masa hujan, banjir, longsor. Saya ikut turun ke lapangan bersama pegawai. Saya beserta mereka turun mengatasi, dan kami satu penderitaan sehingga ada kebersamaan. Jadi, kepemimpinan itu servant leadership. Kita ada bersama para pegawai kita pada saat mereka membutuhkan.”

Selain sikap melayani, hal tak kalah penting adalah nilai, baik nilai moral maupun integritas dalam bekerja. Didiek mengaku, sejak kecil hal itu yang selalu dicontohkan oleh orangtuanya. Ia ingat betul ketika sang ayah usai menjabat kepala stasiun. Begitu purnatugas, saat itu sang ayah langsung bergegas meninggalkan rumah dinasnya dan menyerahkannya ke perusahaan.

“Bapak selalu bilang, bagaimana kualitas seseorang itu ditunjukkan dengan konsistensi membawa integritas mereka. Nilai-nilai integritas ini yang mewarnai kehidupan saya sehingga sampai sekarang insya Allah saya tetap istikamah menjaga nilai warisan orangtua ini.”

Kini, di tengah kesibukannya mengemban amanah memajukan KAI, Didiek selalu meluangkan waktunya untuk melepas penat dengan olah raga bersepeda dan lari pagi menyusuri lorong-lorong perkampungan di sekitar tempat tinggalnya. Di luar itu, kebiasaannya sejak dulu adalah menuliskan setiap ide dan gagasan yang melintas di pikirannya.

Lanjut baca

Up Close

Iman dan Amanah di Balik Nama

Diterbitkan

pada

Penulis:

Direktur Utama PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Timur Tbk (Bank Jatim)/Foto: Dok. Bank Jatim

Pemimpin seyogianya sudah selesai dengan dirinya sendiri agar dapat mewariskan pikiran, tindakan, dan waktunya kepada lingkungan yang dipimpinnya.

Dari balik layar smartboard interactive conference puluhan inci di ruang studio CNBC Indonesia, wajah Direktur Utama PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Timur Tbk (Bank Jatim) Busrul Iman tampak semringah ketika menerima secara simbolik trofi penghargaan yang diserahkan Pemimpin Redaksi CNBC Indonesia Wahyu Daniel, akhir Oktober tahun lalu. Saat itu Bank Jatim dinobatkan sebagai The Most Profitable Regional Bank yang memiliki kinerja terbaik di antara bank pembangunan daerah lainnya meski di tengah situasi pandemi Covid-19.

Tahun ini, di bawah kepemimpinan orang yang sama, Bank Jatim kembali meraih penghargaan di ajang serupa—dengan predikat yang berbeda, yakni sebagai The Most Adaptive Regional Bank 2021. Bank Jatim dianggap menjadi contoh terbaik institusi perbankan yang mampu dengan cepat beradaptasi—bahkan tumbuh menguat—di tengah krisis. Tentu saja, itu bukan semata-mata berkat kecakapan sang dirigen dalam meracik harmoni di dalam institusinya; kolaborasi dan sinergi berperan di dalamnya.

“Kami menyampaikan penghargaan dan terima kasih kami kepada stakeholders Bank Jatim. Bagaimanapun penghargaan ini tak lepas dari peran stakeholders yang ada. Dan ke depan kami siap bersinergi dan berkolaborasi lebih baik,” tutur Busrul Iman saat wawancara dengan Majalah Pajak, akhir September lalu.

Sebelum dipercaya memimpin Bank Jatim sejak Juli 2020 lalu, Busrul Iman telah berkarier cemerlang di dunia perbankan. Pada dekade 2000-an, ia pernah memimpin kantor cabang Bank Rakyat Indonesia (BRI) di Solo, Madiun, hingga Malang. Ia juga pernah menjadi Kepala Divisi Wilayah Bank BRI Divisi Restrukturisasi dan Penyelesaian Kredit Bidang Pengendalian Risiko Kredit Kantor Pusat.

Arek Surabaya kelahiran 1 Februari 1964 ini pun pernah didaulat memimpin Bank BRI Kantor Wilayah Malang, lalu memimpin Bank BRI Kantor Wilayah Surabaya, sebelum akhirnya berlabuh di Bank Jatim sebagai Direktur Komersial dan Korporasi Bank Jatim.

Meski berkarier cemerlang di dunia bank, awalnya Busrul tak berminat untuk berkarier sebagai bankir. Pria yang sejak kecil hobi menggambar ini sudah telanjur jatuh cinta pada dunia arsitektur dan kedokteran.

“Waktu lulus SMA, saya melamar ke ITS (Institut Teknologi Surabaya) untuk arsitektur, dan Unair (Universitas Airlangga) untuk jurusan kedokteran. Ternyata (dua-duanya) saya enggak diterima,” tutur Busrul.

Merasa gagal menuntut ilmu di bidang yang diinginkan, ia pun hijrah ke Jakarta dan ikut dengan kakaknya yang sudah menetap di Jakarta. Di ibu kota, ternyata Busrul tak juga bisa move on dari keinginannya untuk menempuh pendidikan arsitek dan kedokteran. Namun, sang kakak yang seorang teknisi memberikan semacam tes untuk mengukur minat dan bakat Busrul.

“Saya dites oleh kakak saya. Saya dikasih sepuluh soal, ‘Kalau kamu bisa jawab, kamu cocok masuk ke IPA’—padahal SMA saya IPA. Tetapi, ternyata saya enggak bisa jawab soal itu. Kakak saya bilang ‘Kamu enggak cocok di eksak, kamu cocok di sosial,’” ujar Busrul mengenang.

Kegagalan menjawab tes minat itu membawa Busrul ke bangku kuliah fakultas ekonomi jurusan akuntansi di Sekolah Tinggi Ekonomi Jakarta. Semester pertama dan kedua ia lalui dengan nilai jeblok semua.

“Lama-lama saya mulai menyenangi. Alhamdulillah, kemudian lancar.”

Busrul mengaku, kemudahannya dalam beradaptasi dan belajar disiplin ilmu yang sebelumnya tidak ia sukai adalah karena ia gemar membaca. Masa-masa kuliahnya ia habiskan dengan banyak membaca buku di perpustakaan-perpustakaan umum yang ada di Jakarta. Dari buku itulah ia mendapatkan banyak pengetahuan, termasuk tentang dunia ekonomi, bisnis hingga perbankan.

“Setiap pulang dari kampus—waktu itu saya pulang ke daerah Bintaro, saya selalu mampir ke perpustakaan baca apa saja. Dari situ saya senang memperoleh banyak pengetahuan. Saya cari tahu tentang bagaimana ekonomi, bagaimana bisnis, sehingga akhirnya begitu saya masuk perbankan bagi saya enggak masalah karena memang saya senang belajar,” ungkap pria berpembawaan ceria ini.

Seperti makna yang terkandung dalam nama pemberian orangtuanya, Busrul selalu berusaha menjalani hidupnya penuh gembira. Baginya, itu adalah salah satu cara menjaga amanah dan harapan orangtuanya.

“Awalnya saya enggak ngerti mengapa ayah saya memberikan nama saya Busrul Iman. Ternyata itu artinya adalah orang yang gembira karena keimanannya,” kata Busrul berseloroh.

Harapan orangtua yang terkandung dalam namanya itu menjadi pegangan Busrul saat melewati masa sulit. “Manakala kita menghadapi masalah berat, kalau kita sedih atau kecewa, itu berarti iman kita belum benar. Itu mengingatkan saya,” lanjutnya.

Pemegang amanah

Setelah lulus S1, Busrul pun diterima bekerja di BRI. Sembari bekerja, ia melanjutkan studi pascasarjananya di Universitas Diponegoro Semarang hingga meraih gelar magister manajemen.

Dedikasi dan ketekunan Busrul dalam bekerja membawanya pada posisi-posisi pucuk pimpinan di institusi atau unit vertikalnya. Namun, Busrul mengaku tak selamanya menjadi pemimpin itu menyenangkan.

“Kadang saya ingin berhenti, karena jadi pemimpin itu lelah. Tanggung jawabnya besar. Tetapi setelah saya pikir, lama-lama, ‘Oh iya, Tuhan memberi kita potensi untuk bisa memberikan sumbangsih kepada lingkungan, dan tentu setiap orang sudah punya kapasitas itu. Mungkin Tuhan melihat saya memiliki kapasitas itu, sehingga saya bertahun-tahun diberi amanah jadi pemimpin.”

Bagi Busrul, pemimpin adalah seorang pemegang amanah, pemikul tanggung jawab. Sehingga, menurut Busrul, pemimpin harus memiliki tanggung jawab yang kuat terhadap kepemimpinannya. Maka, pemimpin yang baik adalah dia yang sudah selesai dengan dirinya. Sebab, jika belum selesai dengan dirinya, maka waktunya akan tersita untuk memikirkan dirinya. Sebaliknya, menurut Busrul, ketika pemimpin sudah selesai dengan dirinya, maka segala pikiran, tindakan, dan waktunya bisa diberikan kepada lingkungannya. Dari situlah sang pemimpin akan bisa meninggalkan legacy atau warisan.

Legacy, menurut Busrul, tidak harus berupa sesuatu yang besar. Itu bisa dimulai dari hal kecil, yang terakumulasi menjadi nilai kebaikan yang memberikan manfaat kepada lingkungannya.

 

Lanjut baca

Populer